EN
EN
+7 495 543 97 85
EN
Назначение как стратегический выбор. Поиск как проработка вариантов решения
Первый поиск дал СЕО. Второй дал стратегию.
КЕЙС | ПОИСК СЕО | ДВА РАУНДА
РЕ-ФОНД
МЕЖДУНАРОДНАЯ ИТ-КОМПАНИЯ
США
ДВА РАУНДА ПОИСКА
РЕ-фонд. Международная ИТ-компания. США.
01 КОНТЕКСТ
Основатель управлял компанией с момента создания. Команда — в Европе. Бизнес в США рос быстрее всего.
Структура бизнеса
01
Сильные разработчики, но клиенты — средний и малый бизнес. Кастомная разработка и аутсорсинг приносили больше, чем собственные продукты.
Проблема продукта
02
PE приобрёл контролирующую долю. Видел потенциал в американском рынке и крупных корпоративных клиентах. Нужен CEO в США с опытом роста выручки в схожем бизнесе.
Запрос фонда
03
Запрос: опыт роста выручки в среднем бизнесе
02 ПЕРВЫЙ ПОИСК
Финалисты — три кандидата из компаний среднего размера с подтверждённым «прорывом» в росте выручки.
Ключевой критерий выбора: подтверждённый результат роста и высокая мотивация сделать следующий карьерный шаг.
Опыт СЕО

Рост выручки в схожем B2B-бизнесе. Фокус на прямые продажи крупному бизнесу.
Опыт СЕО

Схожий профиль. Более глубокая экспертиза в корпоративных продажах.
Коммерческий директор

За 3 года вырастил бизнес в 3 раза. Мотивирован сделать шаг в CEO. Повторить результат.
Финалист А
Финалист Б
Финалист В (выбран)
i
Что произошло
  • Рынок усложнился, конкуренция возросла.
  • Ставка на входящий поток не сработала
  • Не смог выстроить работу с командой в Европе
  • Вовлечённость упала, несколько сильных техруков покинули компанию
  • Прибыль не росла
Корневые причины
  • Не было опыта СЕО
Управление полной P&L и международной командой — принципиально другая задача.

  • Стратегия не учла рынок
Подход из прошлого опыта не адаптировался к новым условиям конкуренции.

  • Разрыв США – Европа
Распределённая команда требует других компетенций, чем локальная.
Стало очевидно: не справился
03 ЧЕРЕЗ 11 МЕСЯЦЕВ
Только опыт СЕО
Опыт управления распределённой командой — обязательное условие, не опция.
Один профиль кандидата
Три разных стратегических сценария — три разных типа кандидата. Клиент выбирает будущее.
Критерии клиента
Я сформулировал варианты, которые клиент не рассматривал. Это и есть добавленная ценность.
Второй поиск – трансформирую задачу
04 АВТОРСКИЙ ВЗГЛЯД
«Моя позиция, что поиск CEO — это не только поиск человека. Это выбор стратегии. Разные кандидаты означают разное будущее компании.»
Вывод, сделанный после первого поиска
Три кандидата – три разных будущих
05 ВТОРОЙ ПОИСК | ТРИ СЦЕНАРИЯ
Фокус на коммерцию
Все трое: опыт CEO · управление распределённой командой · понимание ИТ-рынка. Разное — стратегическое видение.
Фокус на себестоимость
Фокус на продукт
Агрессивные прямые продажи крупному бизнесу с поддержкой маркетинга. «Извлечённые уроки» из первого опыта — продолжение изначального запроса.
Снижение cost-base через развитие офшорной разработки. Стать привлекательными по цене в условиях ужесточения конкуренции.
Повышение качества разработки и создание собственных продуктов. Кандидат из крупного бизнеса с опытом обособленного P&L.
Сценарий А
Сценарий Б
Сценарий В (выбран)
i
Через 3 года
Капитализация и прибыль компании выросли кратно — значительно опередив темпы роста рынка.
Назначение CEO — это не поиск «лучшего кандидата». Это выбор стратегии. Правильно сформулированный short-list делает этот выбор видимым.
Кратный рост за три года
06 РЕЗУЛЬТАТ
Опыт работы в значительно более крупном, международном бизнесе пусть даже на уровне СЕО-1/2.
Фокус на качество и собственные продукты создал устойчивое конкурентное преимущество и задел на будущий рост, вместо конкуренции по цене.
Второй поиск дал клиенту выбор стратегии, а не просто замену человека.
Правильный СЕО
Правильная стратегия
Правильный процесс
Кейс: Когда план не сработал, можно не просто достичь результата — можно его превзойти.
Кейс: Машиностроительный холдинг: трансформация системы управления в условиях роста
Кейс: Лидерские компетенции важнее профессиональных. Еще раз
Кейс: Приобретение крупного медиа-актива: HR сопровождение от диагностики до интеграции
Кейс: Биотехнологическая компания: когда правильный ответ – "не делать"
Кейс: Как повысить эффективности системы привлечения талантов банка