Машиностроительный холдинг: трансформация системы управления в условиях роста
Система управления не успевала за ростом бизнеса. 14 месяцев комплексной трансформации
КЕЙС | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ
СТРУКТУРА
ТАЛАНТЫ
ОЦЕНКА
HR-СИСТЕМА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
01 Рост продаж
Значительное увеличение объёмов потребовало перестройки всей системы координации и принятия решений.
02 Новые мощности
Запуск новых производственных мощностей — старая структура не справлялась с масштабом.
03 Выход акционера
Основной акционер снижал участие в операционке. Нужна система, которая работает без него.
Рост обогнал систему управления
01 ЗАПРОС КЛИЕНТА
«Система управления теряет эффективность: продажи растут, запускаются новые мощности, а акционер снижает участие в операционном управлении.»
Новая структура холдинга
02 СТРУКТУРА
Холдинговая структура с выделением Управляющей Компании и Дивизионов
01
Новая система Корпоративного Управления: Управляющий Совет + Исполнительные Советы
02
«Матрица ответственности и полномочий» для всех подразделений
03
Новые оргструктуры для УК и каждого дивизиона
04
Положения по всем структурным подразделениям
05
Корпоративные, дивизиональные и функциональные приоритеты и цели
06
Должностные инструкции пересмотрены до уровня N-3
07
01
Оценка руководителей
Центры оценки для руководителей. Диагностика компетенций и потенциала.
03
HR-функция
Пересмотрены приоритеты и структура HR. Наняты руководители на новые роли.
02
Стратегический найм
План найма для всех подразделений. Обучение руководителей привлечению талантов. Перестройка системы рекрутмента.
04
Ценности и компетенции
Разработаны корпоративные ценности и модель компетенций. Обучение руководителей.
05
Система управления талантами
Разработана, утверждена и внедрена. Обучение проведено.
06
Управление по целям
Система разработана и внедрена на всех уровнях холдинга.
Система работы с людьми – с нуля
03 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ТАЛАНТАМИ
Что неочевидно в такой трансформации
04 АВТОРСКИЙ ВЗГЛЯД
Компании часто начинают трансформацию с оргструктуры. Но новые схемы не работают без людей, которые понимают свои роли и готовы их брать. Структура и таланты должны меняться одновременно.
Снижение операционного участия собственника открывает пространство для профессиональной команды. Но только если есть система, а не зависимость от одной личности.
Комплексная трансформация холдинга не делается за квартал. Торопливые изменения создают видимость порядка, а не порядок. Нужно время на то, чтобы люди приняли новое.