Поиск и назначение

Результаты нашего исследования, проведённого в 2024–2025 годах, подтвердили: большинство топ-менеджеров считают свою способность оценивать кандидатов отличной, но при этом признают, что ошибки в назначениях случаются.

Мы выявили шесть причин слабых назначений

Операционное назначение закрывает текущую потребность. В рамках работы над операционными задачами и обязанностями используются готовые шаблонные решения и инструменты. Именно поэтому выбор кандидата основывается прежде всего на соответствии его опыта и профессиональных компетенций требованиям роли.

Стратегический найм связан с условиями неопределённости и долгосрочным эффектом для организации. Как и у любой стратегической задачи, здесь нет одного идеального варианта решения. Наша задача — найти эти варианты, проработать их и предложить клиенту.

Традиционно принято считать, что найм на топ-роли является стратегическим, а найм на позиции среднего звена или линейные роли — операционным. Новые подходы к организационному структурированию (молекулярные, гибкие и плоские структуры) повышают требования к сотрудникам. Число критичных ролей, которые требуют более сложных подходов к поиску и назначению, в организации растёт.

Операционные и стратегические назначения

Для достижения результата необходимо хорошо понять специфику бизнеса клиента (корпоративная культура, командная динамика, фаза развития компании и системы управления, конкурентное положение на рынке, финансово-экономическое состояние, стратегия и видение будущего). Неправильное понимание вызовов и возможностей, которые стоят перед компанией, ведёт к некорректному определению потенциала роли и искажению вариантов возможных профилей будущего руководителя.

Системная проработка целевой области поиска требует времени, но именно она позволяет увидеть целостную картину рынка. Только так мы можем сформировать длинный список потенциальных кандидатов и предложить различные варианты для принятия стратегического решения.

Выбор целевого типа руководителя и оптимальной стратегии поиска — только начало пути. Переманивание руководителя от конкурента — это лишь одна из возможных стратегий. Она может быть эффективной лишь в определённых случаях. Например, когда мы хотим скопировать то, что у них уже работает. Для создания качественно нового, формирования «прорыва» требуется иной подход.

Мы не только должны избежать типичных ошибок, но и корректно оценить все ключевые факторы оценки, которые, на наш взгляд, приведут кандидата к будущему успеху на роли. В нашей работе мы используем модель «многофакторной диагностики кандидата». Она включает анализ семи факторов в трёх временных перспективах.

Наша цель — не закрытие позиции, а проработка вариантов решения стратегической задачи. В нашей практике есть примеры, когда мы полностью пересматривали целевой профиль руководителя, а в некоторых случаях рекомендовали клиенту «никого не нанимать», и это оказывалось лучшим решением.

Наш подход к поиску лидеров

Целевой результат может значительно отличаться в зависимости от ситуации. В каких-то случаях мы ориентируемся на быстрый результат, а в каких-то — на усиление лидерского капитала. В любом случае назначение руководителя должно уменьшать лидерский разрыв и способствовать движению в сторону видения будущего.