Термин «тихий уход» стал хайпом 2022 года, но так ли он нов? Артем Зюрюкин, управляющий партнер Zurukin&Partners, разбирает причины и мифы вокруг этого явления, рассказывая, почему старые проблемы облекаются в новые формулировки и какие решения на самом деле работают.
Термин «тихий уход» стал хайпом 2022 года, но так ли он нов? Артем Зюрюкин, управляющий партнер Zurukin&Partners, разбирает причины и мифы вокруг этого явления, рассказывая, почему старые проблемы облекаются в новые формулировки и какие решения на самом деле работают.
Термин «тихий уход» (Quiet Quitting) завирусился в 2022 году. Он описал модель поведения сотрудника, когда тот вроде бы работает, но перестаёт прилагать какие-либо усилия сверх формального минимума. Получилась определённая альтернатива увольнению. Заработная плата остаётся, а усилий тратится значительно меньше! Новый термин очень понравился всем подвидам HR-профессионалов: от карьерных стратегов до консультантов по вовлечённости. Его моментально связали со всеми модными понятиями и трендами.
Специалисты по теории поколений объяснили термин тем, что представители Z отвергают переработки: для них это демонстрация отказа от идеи, что работа должна быть смыслом жизни. Профессионалы в области well-being апеллировали к накоплённой усталости после локдауна.
В реальности, как это часто бывает, все повторяли те же старые добрые причины, связанные с организационными факторами (перегрузка, неясные карьерные перспективы), психологическим состоянием сотрудника (модное выгорание) и ошибками управления (микроменеджмент, отсутствие обратной связи). Конечно же, моментально появились инструменты «ранней диагностики» и предотвращения подобного поведения. Наиболее «продвинутые», как обычно, в формате вебинаров и лонгридов начали делиться успешными кейсами.
К сожалению, нового в этих рецептах встретить не удалось. Старые добрые опросы, 1:1, работа с вовлечённостью, геймификация, программы лояльности, дополнительные бенефиты и прочие танцы вокруг сотрудников. Перечислять все считаю ненужным и скучным. Ключевой их посыл — HR и руководители должны стараться, чтобы сделать жизнь сотрудников ещё комфортнее, интереснее, а также уменьшить уровень ненавистного и неприемлемого стресса, не допустить выгорания.
Другими словами, термин новый, а причины и инструменты работы с «тихим уходом» всё те же, что и при обычном увольнении. Более того, сотрудники, отбывающие время на работе, были и, наверное, будут всегда. Получается, что и модель поведения тоже не нова. Так есть ли здесь предмет для анализа и обсуждения?
Я уверен, что есть, но лежит он несколько в другой плоскости. Я, в свойственной для себя манере, не склонен выделять одну причину и предлагать серебряную пулю. Напротив, постараюсь погрузиться глубже. На рисунке 1 «Пирамида причин «тихого ухода» я выделил четыре уровня проблем, которые могут вызвать такое поведение сотрудника.
Корректная диагностика причин поведения сотрудника поможет выявить, на каком уровне системы у нас появились проблемы. И, соответственно, какие инструменты следует использовать. Другими словами, мы можем смотреть на «тихий уход» как на индикатор организационных проблем. Чем выше уровень в пирамиде, тем легче и тактичней будут наши усилия.
Термин «тихий уход» (Quiet Quitting) завирусился в 2022 году. Он описал модель поведения сотрудника, когда тот вроде бы работает, но перестаёт прилагать какие-либо усилия сверх формального минимума. Получилась определённая альтернатива увольнению. Заработная плата остаётся, а усилий тратится значительно меньше! Новый термин очень понравился всем подвидам HR-профессионалов: от карьерных стратегов до консультантов по вовлечённости. Его моментально связали со всеми модными понятиями и трендами.
Специалисты по теории поколений объяснили термин тем, что представители Z отвергают переработки: для них это демонстрация отказа от идеи, что работа должна быть смыслом жизни. Профессионалы в области well-being апеллировали к накоплённой усталости после локдауна.
В реальности, как это часто бывает, все повторяли те же старые добрые причины, связанные с организационными факторами (перегрузка, неясные карьерные перспективы), психологическим состоянием сотрудника (модное выгорание) и ошибками управления (микроменеджмент, отсутствие обратной связи). Конечно же, моментально появились инструменты «ранней диагностики» и предотвращения подобного поведения. Наиболее «продвинутые», как обычно, в формате вебинаров и лонгридов начали делиться успешными кейсами.
К сожалению, нового в этих рецептах встретить не удалось. Старые добрые опросы, 1:1, работа с вовлечённостью, геймификация, программы лояльности, дополнительные бенефиты и прочие танцы вокруг сотрудников. Перечислять все считаю ненужным и скучным. Ключевой их посыл — HR и руководители должны стараться, чтобы сделать жизнь сотрудников ещё комфортнее, интереснее, а также уменьшить уровень ненавистного и неприемлемого стресса, не допустить выгорания.
Другими словами, термин новый, а причины и инструменты работы с «тихим уходом» всё те же, что и при обычном увольнении. Более того, сотрудники, отбывающие время на работе, были и, наверное, будут всегда. Получается, что и модель поведения тоже не нова. Так есть ли здесь предмет для анализа и обсуждения?
Я уверен, что есть, но лежит он несколько в другой плоскости. Я, в свойственной для себя манере, не склонен выделять одну причину и предлагать серебряную пулю. Напротив, постараюсь погрузиться глубже. На рисунке 1 «Пирамида причин «тихого ухода» я выделил четыре уровня проблем, которые могут вызвать такое поведение сотрудника.
Корректная диагностика причин поведения сотрудника поможет выявить, на каком уровне системы у нас появились проблемы. И, соответственно, какие инструменты следует использовать. Другими словами, мы можем смотреть на «тихий уход» как на индикатор организационных проблем. Чем выше уровень в пирамиде, тем легче и тактичней будут наши усилия.
Самый интересный, фундаментальный уровень, на котором я фокусируюсь в этой статье — это уровень корпоративной культуры. Если наши сложности здесь, то совершенствование HR-процессов, внедрение новых инструментов вовлечения и повышения мотивации сотрудников, а также работа по повышению качества менеджмента просто не сработает. Даже увольнение «ушедшего» будет исключительно работой со следствиями, а не причиной. Рассказывать и читать о них неинтересно.
Если обратиться к классификации, которую предлагает Марк Розин в «Восхождении по спирали», то такую модель поведения сотрудника мы можем встретить и в культуре принадлежности (причём в этом случае в состоянии «тихого ухода» может находится вся команда), и в культуре силы («лучше не мешать, а делать только тогда, когда прикажут»), и в культуре правил («зачем делать больше, чем написано в моей инструкции»). Я же остановлюсь на двух самых ярких типах культур, в которых мы чаще всего сталкиваемся с этим феноменом. На этих примерах мы отчётливо увидим их влияние как на процессы, так и на действия руководителей и сотрудников.
Корпоративное безразличие и формализм
Уже больше двух десятилетий все говорят о талентизме и ключевой роли талантов и умении работать с ними. Тем не менее, безразличие в корпорациях никуда не исчезло. Более того, по оценкам исследования того же Gallup глобальный уровень вовлеченности персонала в 2024 году снизился на 21%. Огромное количество сотрудников многие вещи делают исключительно формально, для галочки.
Постановка целей, сбор обратной связи, еженедельные 1:1 и другие подобные инструменты не просто существуют — они являются частью рутины, но нужного эффекта не приносят. Причина может быть проста: и субъекты, и исполнители относятся к ним формально. Многие традиционные иерархические корпорации хоть и декларируют ориентацию на таланты, в реальности же продолжают жить в парадигме компаний-механизмов и сотрудниками-винтиков. Если на самом верху пирамиды топ-менеджмент реально обеспокоен размером своего бонуса и удержанием своей высокооплачиваемой должности, то на уровне среднего звена всем правит безразличие, формализм и бюрократия.
Размер заработной платы, уровень бонуса и будущие карьерные перспективы слабо зависят от прилагаемых усилий. Всё идёт своим чередом. Результаты ежегодной оценки эффективности и потенциала, как и размер индексации заработной платы, мало кого удивляет или разочаровывает. Количество и работа с «тихо ушедшими» сотрудниками мало кого волнует до того, как не наступит одно из четырех событий.
В завершении несколько комичного анализа такой культуры скажу, что «тихим» в большинстве подобных случаев был не уход, а «приход» и «весь путь» сотрудника. В моей практике я достаточно часто встречаюсь с подобными кандидатами и сотрудниками. Как правило, они застряли на определенном уровне должности (чаще всего — управленческой) и приживаются в компаниях подобного типа.
Они рутинно продолжают делать из года в год схожие вещи и им уже действительно всё равно на то, чем занимается компания, насколько хороши их продукты и есть ли шанс что-то изменить. Своевременная выплата заработной платы и ощущение стабильности — пожалуй, единственное, что осталось среди мотивации.
«Кривая» таланто-центричность (про HR процессы)
Уверен, большинство прочитавших предыдущий раздел отметят определённую несовременность ситуаций. Они сошлются на высокую ориентацию, эффективность, вовлечённость персонала и заботу о каждом работнике. В их компаниях специалисты по работе с персоналом стали бизнес-партнёрами, а сотрудников называют исключительно «талантами». Арсенал HR-инструментов у них достаточно широк и уже включает в себя не только разнообразные «плюшки и печеньки», но и предикативную аналитику с использованием искусственного интеллекта.
Феномен «тихого ухода» им действительно небезразличен, так как подобное поведение демонстрирует недоработки в работе с вовлеченностью. Он может влиять на эмоциональный климат в команде, быть ярким индикатором изменений в политике well-being и пересмотре подходов к бенефитам и программам лояльности. HR-специалисты и руководители в этих (технологических) компаниях прекрасно знают, что такое «война за таланты» и как сложно нанять сильного профессионала!
Они искренне уверены, что лучше приложить дополнительные усилия для удержания, чем снова столкнуться со всеми сложностями рекрутмента. И прикладывают все усилия, чтобы «вернуть талант» и разбудить в нём вовлечённость. Креатив впечатляет:
●Работа с целями и их регулярным обсуждением.
●Улучшение программ лояльности: гибкий график, mental health-дни.
●Различные обучения руководителей (развитие эмпатии, улучшение практик обратной связи).
●Работа над повышением инициативности сотрудников через премирование и реализацией идей сотрудников.
●Сбор идей от сотрудников по улучшению процессов и внедрению корпоративных изменений.
●Геймификация и многое другое.
Чтобы оценить разумность и правильность всех этих усилий и затрат, на мой взгляд, необходимо проанализировать причины всех этих действий и вспомнить о цели функции HR и таком понятии как «таланто-центричность». Тут начинается самое интересное.
«Таланто-центричность» — это понятие не тождественно «сотруднико-центричности». Цель — повышение эффективности бизнеса за счёт увеличения лидерского капитала, качественного лидерства, направленного на раскрытие и использование потенциала талантов для достижения бизнес-целей (операционных, стратегических и визионерских).
«Таланто-центричность» — это не семья, где все, безусловно, любят друг друга и готовы прощать многое. «Таланто-центричность» — это условия жёсткой конкуренции. Причём это соперничество идёт не только внутри компании, но и со всей внешней средой. Чтобы быть эффективной компанией в эпоху талантизма, мы должны иметь в своём активе самых сильных людей. Если кто-то по любым причинам теряет эффективность, его место чаще всего должен занять другой. «Тихий уход» является кульминацией снижения производительности сотрудника. Он не может соотноситься с ценностями талантизма. Желание «пожить за счёт компании» сродни воровству.
Прилагая усилия по удержанию, мы не просто тратим ресурсы на неэффективного работника, а забираем их у других – более продуктивных. Модель «тихого ухода» стала возможной из-за неправильной интерпретации «таланто-центричности». Вместо ключевой задачи по повышению эффективности некоторые HR поменяли её на всеобъемлющую заботу о каждом.
В итоге сотрудники почувствовали своё превосходство и начали этим пользоваться. Вот только итог впереди предстоит грустный. Дефицит кандидатов любой профессии рано или поздно сменяется профицитом, а модель поведения у таких сотрудников уже сформирована. Перестроиться будет крайне сложно.
В мае 2025 года в Финляндии на одну из вакансий специалиста компания получила более 17 тысяч откликов. Ещё пару лет назад такое было бы невозможно представить. Большинство сегодняшних кандидатов были окружены заботой об их вовлечённости, комфортом красивых офисов и всевозможными поощрениями и премиями для снижения эмоционального напряжения. Внешние факторы и недостатки организации сделали своё дело.
Если обратиться к классификации, которую предлагает Марк Розин в «Восхождении по спирали», то такую модель поведения сотрудника мы можем встретить и в культуре принадлежности (причём в этом случае в состоянии «тихого ухода» может находится вся команда), и в культуре силы («лучше не мешать, а делать только тогда, когда прикажут»), и в культуре правил («зачем делать больше, чем написано в моей инструкции»). Я же остановлюсь на двух самых ярких типах культур, в которых мы чаще всего сталкиваемся с этим феноменом. На этих примерах мы отчётливо увидим их влияние как на процессы, так и на действия руководителей и сотрудников.
Корпоративное безразличие и формализм
Уже больше двух десятилетий все говорят о талентизме и ключевой роли талантов и умении работать с ними. Тем не менее, безразличие в корпорациях никуда не исчезло. Более того, по оценкам исследования того же Gallup глобальный уровень вовлеченности персонала в 2024 году снизился на 21%. Огромное количество сотрудников многие вещи делают исключительно формально, для галочки.
Постановка целей, сбор обратной связи, еженедельные 1:1 и другие подобные инструменты не просто существуют — они являются частью рутины, но нужного эффекта не приносят. Причина может быть проста: и субъекты, и исполнители относятся к ним формально. Многие традиционные иерархические корпорации хоть и декларируют ориентацию на таланты, в реальности же продолжают жить в парадигме компаний-механизмов и сотрудниками-винтиков. Если на самом верху пирамиды топ-менеджмент реально обеспокоен размером своего бонуса и удержанием своей высокооплачиваемой должности, то на уровне среднего звена всем правит безразличие, формализм и бюрократия.
Размер заработной платы, уровень бонуса и будущие карьерные перспективы слабо зависят от прилагаемых усилий. Всё идёт своим чередом. Результаты ежегодной оценки эффективности и потенциала, как и размер индексации заработной платы, мало кого удивляет или разочаровывает. Количество и работа с «тихо ушедшими» сотрудниками мало кого волнует до того, как не наступит одно из четырех событий.
- Появляется линейный руководитель, которому еще «не всё равно». Любому нормальному, думающему и вовлеченному менеджеру не нужен искусственный интеллект, чтобы определить «отсутствующих» сотрудников в своей команде. Несколько попыток их воскресить — и дальше должно последовать их увольнение. И оно должно быть не тихим, а по-настоящему громким. К сожалению, в дело может вмешаться социальная ориентированность и ответственность.
- Специалисты по работе с персоналом могут напугать сложностью, высокими затратами на увольнение и на найм нового сотрудника. Всё-таки, кадровый голод в стране. Кроме того, они могут предложить описанные выше инструменты по увеличению вовлеченности и повышению эффективности «тихо ушедших». Они же профессионалы! В реальности, как обычно, большинством движет лень и нежелание прилагать дополнительные усилия и портить показатели эффективности работы. Дорогие руководители — не соглашайтесь. Увольняйте и не бойтесь.
- Сотрудник совершит серьёзный проступок, который поставит под риск спокойную жизнь вышестоящего руководителя. В этом сценарии всё просто: наказание неизбежно. Более того, за ним последует разбор полётов с HR-бизнес-партнерами о том, как «мы/они это смогли допустить». Будут проведены мозговые штурмы, появятся новые инструменты ранней диагностики падения уровня вовлечения и, конечно же, успешные кейсы выявления и работы с феноменом «тихого ухода». Резонный вопрос вышестоящему руководителю «а ты сам куда смотрел?» скорее всего, не будет задан. Смысла в этом нет никакого.
- Рано или поздно в подобных структурах наступает спад, кризис — и требуются сокращения. Я сравню эту ситуацию с «царством аналитики и HR-метрик». Коллеги по работе с персоналом в такие периоды прекрасны: они способны достать и предоставить столько скрытой информации, отчётов, графиков и прочих объективных и субъективных данных, что даже становится страшно. Здесь могут быть не только данные о девиациях по количеству опозданий или больничных, но и данные об изменении эмоциональной окраски писем или результатов pulse-опросов. Выявить «тихо ушедших» становится очень просто, но решения о сокращении зачастую будут приниматься на основе другой логики.
- Нашему «тихо ушедшему» сотруднику кто-то предложит новую работу в другой компании. Комментарии излишни — стоит лишь пожелать удачи обеим сторонам.
В завершении несколько комичного анализа такой культуры скажу, что «тихим» в большинстве подобных случаев был не уход, а «приход» и «весь путь» сотрудника. В моей практике я достаточно часто встречаюсь с подобными кандидатами и сотрудниками. Как правило, они застряли на определенном уровне должности (чаще всего — управленческой) и приживаются в компаниях подобного типа.
Они рутинно продолжают делать из года в год схожие вещи и им уже действительно всё равно на то, чем занимается компания, насколько хороши их продукты и есть ли шанс что-то изменить. Своевременная выплата заработной платы и ощущение стабильности — пожалуй, единственное, что осталось среди мотивации.
«Кривая» таланто-центричность (про HR процессы)
Уверен, большинство прочитавших предыдущий раздел отметят определённую несовременность ситуаций. Они сошлются на высокую ориентацию, эффективность, вовлечённость персонала и заботу о каждом работнике. В их компаниях специалисты по работе с персоналом стали бизнес-партнёрами, а сотрудников называют исключительно «талантами». Арсенал HR-инструментов у них достаточно широк и уже включает в себя не только разнообразные «плюшки и печеньки», но и предикативную аналитику с использованием искусственного интеллекта.
Феномен «тихого ухода» им действительно небезразличен, так как подобное поведение демонстрирует недоработки в работе с вовлеченностью. Он может влиять на эмоциональный климат в команде, быть ярким индикатором изменений в политике well-being и пересмотре подходов к бенефитам и программам лояльности. HR-специалисты и руководители в этих (технологических) компаниях прекрасно знают, что такое «война за таланты» и как сложно нанять сильного профессионала!
Они искренне уверены, что лучше приложить дополнительные усилия для удержания, чем снова столкнуться со всеми сложностями рекрутмента. И прикладывают все усилия, чтобы «вернуть талант» и разбудить в нём вовлечённость. Креатив впечатляет:
●Работа с целями и их регулярным обсуждением.
●Улучшение программ лояльности: гибкий график, mental health-дни.
●Различные обучения руководителей (развитие эмпатии, улучшение практик обратной связи).
●Работа над повышением инициативности сотрудников через премирование и реализацией идей сотрудников.
●Сбор идей от сотрудников по улучшению процессов и внедрению корпоративных изменений.
●Геймификация и многое другое.
Чтобы оценить разумность и правильность всех этих усилий и затрат, на мой взгляд, необходимо проанализировать причины всех этих действий и вспомнить о цели функции HR и таком понятии как «таланто-центричность». Тут начинается самое интересное.
«Таланто-центричность» — это понятие не тождественно «сотруднико-центричности». Цель — повышение эффективности бизнеса за счёт увеличения лидерского капитала, качественного лидерства, направленного на раскрытие и использование потенциала талантов для достижения бизнес-целей (операционных, стратегических и визионерских).
«Таланто-центричность» — это не семья, где все, безусловно, любят друг друга и готовы прощать многое. «Таланто-центричность» — это условия жёсткой конкуренции. Причём это соперничество идёт не только внутри компании, но и со всей внешней средой. Чтобы быть эффективной компанией в эпоху талантизма, мы должны иметь в своём активе самых сильных людей. Если кто-то по любым причинам теряет эффективность, его место чаще всего должен занять другой. «Тихий уход» является кульминацией снижения производительности сотрудника. Он не может соотноситься с ценностями талантизма. Желание «пожить за счёт компании» сродни воровству.
Прилагая усилия по удержанию, мы не просто тратим ресурсы на неэффективного работника, а забираем их у других – более продуктивных. Модель «тихого ухода» стала возможной из-за неправильной интерпретации «таланто-центричности». Вместо ключевой задачи по повышению эффективности некоторые HR поменяли её на всеобъемлющую заботу о каждом.
В итоге сотрудники почувствовали своё превосходство и начали этим пользоваться. Вот только итог впереди предстоит грустный. Дефицит кандидатов любой профессии рано или поздно сменяется профицитом, а модель поведения у таких сотрудников уже сформирована. Перестроиться будет крайне сложно.
В мае 2025 года в Финляндии на одну из вакансий специалиста компания получила более 17 тысяч откликов. Ещё пару лет назад такое было бы невозможно представить. Большинство сегодняшних кандидатов были окружены заботой об их вовлечённости, комфортом красивых офисов и всевозможными поощрениями и премиями для снижения эмоционального напряжения. Внешние факторы и недостатки организации сделали своё дело.
Теория тотальной мотивации в действии
Я очень люблю теорию абсолютной (тотальной) мотивации, описанную Нилом Доши и Линдси Макгрегор в их книге «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике». Они выделяют 6 главных мотивов, три из которых увеличивают производительность, а три другие снижают.
Я очень люблю теорию абсолютной (тотальной) мотивации, описанную Нилом Доши и Линдси Макгрегор в их книге «Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике». Они выделяют 6 главных мотивов, три из которых увеличивают производительность, а три другие снижают.
Задача любого руководителя и организации — формировать среду, где акцент делается на первых трёх факторов и снижает влияние трёх последних. Именно это влияет не только на эффективность, но и на исключение ситуации «тихого ухода». В противовес этому я слышу от многих руководителей диаметрально противоположное: они постоянно фокусируются на амбициозных планах (в сложных ситуациях ещё их и повышают), что усиливает эмоциональное напряжение. «Совершенствуют» систему премирования — увеличивают экономическое давление.
Удивительно, но многие даже называют премирование «мотивацией». Сама суть работы отходит на второй план. Посмотрите на ваши HR процессы и инструменты и задайте простой вопрос: «С какими мотивами мы работаем?». И расставить приоритеты будет гораздо проще.
Недоработки руководителя
Если «тихие уходы» единичны, значит дело не в культуре и процессах, а в руководителе. Как показало моё исследование, проведённое в 2024 году, практически все собственники бизнеса считают компетенцию «построение эффективных команд» ключевой. К сожалению, сложно спорить, что далеко не все команды эффективны.
Слабые руководители, как правило, нанимают слабых сотрудников. «Тихий уход» становится возможным. Кроме того, здесь я отмечу слабо развитые лидерские компетенции и недостаток управленческого инструментария, которые также ведут к снижению вовлеченности сотрудников. Что не говорите — это многим свойственно.
Невовлеченный сотрудник может служить отличным буфером для слабого руководителя. На него всегда можно сослаться, чтобы объяснить ошибки или недостигнутый результат. Ну и не будем забывать желание избежать дополнительную работу по поиску нового кандидата.
Увидеть недоработки и некомпетентность руководителя — задача вышестоящих коллег и HR. Что делать с таким менеджером — вопрос отдельной статьи. Ушедшего подчиненного в этом случае вместо увольнения можно перевести в другую команду, хотя практика показывает, что это далеко не всегда даёт положительный результат.
«Тихий уход» — удел не только приспособленцев
Сильные и уважающие себя подчинённые скорее всего уйдут открыто, а приспособленцы могут и остаться изображать деятельность (что называется корпоративным безразличием). Я бы выделил три ключевых вопроса, которые необходимо задать, прежде чем прилагать какие-либо усилия по удержанию любого сотрудника:
Бывают компании и ситуации, когда «тихий уход» сотрудника — это часть бизнес-модели. Возьмём компании с проектным характером работы: в них мы можем встретить периоды высокой и низкой активности, а также промежутки между проектами. Согласно данным моих клиентов, оптимальная «утилизация» сотрудников в компаниях заказной разработки составляет около 70%.
Другими словами, в среднем 30% времени сотрудники не заняты на проектах, а компания не может позволить сократить их или уменьшить их доходы. Это не позволит быстро мобилизовать команду нового проекта. Кроме того, есть и уникальные специалисты, нанять которых будет очень сложно.
Очень классный инструмент использует один мой клиент: в их компании рождается много интересных идей с потенциальными стартапами. Они также постоянно подпитываются новыми идеями извне. Сотрудники, высвобождающиеся из основных проектов, просто подключаются к стартапам, которые находятся на разной стадии разработки. С одной стороны, никто их этого делать не заставляет. С другой — у них есть возможность поработать над чем-то абсолютно новым. И результат впечатляющий!
Они полностью решили проблему оттока сильных сотрудников в межпроектный период, так как заинтересовывали «сутью самой работы». Кроме того, чистая прибыль от этих стартапов уже в несколько раз превзошла прибыль от некогда основной «проектной деятельности».
Заключение
«Тихий уход» — явление не новое. Для меня он является индикатором проблем на одном из 4-х уровней корпоративной системы: культура, HR процессы, руководитель, сотрудник. Удерживать такого сотрудника, на мой взгляд, имеет смысл лишь в очень редких случаях: когда речь идет об ошибках менеджмента и уникальных компетенциях сотрудника, которые крайне востребованы именно сейчас, в краткосрочной перспективе.
Если проблема на уровне корпоративной культуры, то улучшать HR процессы, внедрять инструментарий и качество менеджмента бесполезно. Требуется сложная и длительная трансформация. Мода на всеобъемлющую заботу о сотрудниках искажает ключевую задачу HR — повышение эффективности бизнеса и приносит больше вреда, чем пользы.
Артем Зюрюкин
Статья опубликована в журнале Журнал Деловой мир
Источник: https://delovoymir.biz/tihiy-uhod-vershina-aysberga-ili-hayp-novogo-termina.html
Удивительно, но многие даже называют премирование «мотивацией». Сама суть работы отходит на второй план. Посмотрите на ваши HR процессы и инструменты и задайте простой вопрос: «С какими мотивами мы работаем?». И расставить приоритеты будет гораздо проще.
Недоработки руководителя
Если «тихие уходы» единичны, значит дело не в культуре и процессах, а в руководителе. Как показало моё исследование, проведённое в 2024 году, практически все собственники бизнеса считают компетенцию «построение эффективных команд» ключевой. К сожалению, сложно спорить, что далеко не все команды эффективны.
Слабые руководители, как правило, нанимают слабых сотрудников. «Тихий уход» становится возможным. Кроме того, здесь я отмечу слабо развитые лидерские компетенции и недостаток управленческого инструментария, которые также ведут к снижению вовлеченности сотрудников. Что не говорите — это многим свойственно.
Невовлеченный сотрудник может служить отличным буфером для слабого руководителя. На него всегда можно сослаться, чтобы объяснить ошибки или недостигнутый результат. Ну и не будем забывать желание избежать дополнительную работу по поиску нового кандидата.
Увидеть недоработки и некомпетентность руководителя — задача вышестоящих коллег и HR. Что делать с таким менеджером — вопрос отдельной статьи. Ушедшего подчиненного в этом случае вместо увольнения можно перевести в другую команду, хотя практика показывает, что это далеко не всегда даёт положительный результат.
«Тихий уход» — удел не только приспособленцев
Сильные и уважающие себя подчинённые скорее всего уйдут открыто, а приспособленцы могут и остаться изображать деятельность (что называется корпоративным безразличием). Я бы выделил три ключевых вопроса, которые необходимо задать, прежде чем прилагать какие-либо усилия по удержанию любого сотрудника:
- Является ли данный «ушедший» сотрудник талантом?
- Есть ли у него тот потенциал, который возможно раскрыть во благо бизнеса?
- Есть ли на рынке сотрудники, которые могут делать эту работу лучше?
Бывают компании и ситуации, когда «тихий уход» сотрудника — это часть бизнес-модели. Возьмём компании с проектным характером работы: в них мы можем встретить периоды высокой и низкой активности, а также промежутки между проектами. Согласно данным моих клиентов, оптимальная «утилизация» сотрудников в компаниях заказной разработки составляет около 70%.
Другими словами, в среднем 30% времени сотрудники не заняты на проектах, а компания не может позволить сократить их или уменьшить их доходы. Это не позволит быстро мобилизовать команду нового проекта. Кроме того, есть и уникальные специалисты, нанять которых будет очень сложно.
Очень классный инструмент использует один мой клиент: в их компании рождается много интересных идей с потенциальными стартапами. Они также постоянно подпитываются новыми идеями извне. Сотрудники, высвобождающиеся из основных проектов, просто подключаются к стартапам, которые находятся на разной стадии разработки. С одной стороны, никто их этого делать не заставляет. С другой — у них есть возможность поработать над чем-то абсолютно новым. И результат впечатляющий!
Они полностью решили проблему оттока сильных сотрудников в межпроектный период, так как заинтересовывали «сутью самой работы». Кроме того, чистая прибыль от этих стартапов уже в несколько раз превзошла прибыль от некогда основной «проектной деятельности».
Заключение
«Тихий уход» — явление не новое. Для меня он является индикатором проблем на одном из 4-х уровней корпоративной системы: культура, HR процессы, руководитель, сотрудник. Удерживать такого сотрудника, на мой взгляд, имеет смысл лишь в очень редких случаях: когда речь идет об ошибках менеджмента и уникальных компетенциях сотрудника, которые крайне востребованы именно сейчас, в краткосрочной перспективе.
Если проблема на уровне корпоративной культуры, то улучшать HR процессы, внедрять инструментарий и качество менеджмента бесполезно. Требуется сложная и длительная трансформация. Мода на всеобъемлющую заботу о сотрудниках искажает ключевую задачу HR — повышение эффективности бизнеса и приносит больше вреда, чем пользы.
Артем Зюрюкин
Статья опубликована в журнале Журнал Деловой мир
Источник: https://delovoymir.biz/tihiy-uhod-vershina-aysberga-ili-hayp-novogo-termina.html