СЕО для мира, войны и стагнации

Описание кардинальных различий в работе CEO в периоды «мира» и «войны» я встречал у двух выдающихся управленцев и авторов. Бен Хоровиц (венчурный инвестор, экс-ко-основатель и CEO Opsware, приобретенной HP за 1,65 млрд долларов) уделяет этому внимание в книге «Легко не будет», а Энди Гроув (со-основатель и CEO Intel) — в «Выживают только параноики». Их взгляды очень схожи; кроме того, Хоровиц в своей более поздней работе прямо ссылается на выводы и примеры Гроува. Ниже в таблице я привел ключевые моменты.

Сегодня новостные ленты и аналитические обзоры пестрят вопросом о надвигающейся стагнации. А каким должен быть CEO в такой период? Время, когда «свет в конце тоннеля» не виден, когда невозможно просто переждать или перетерпеть. Это время, когда рынок и портрет потребителя кардинально меняются.

Я попытался выделить и описать несколько ключевых характеристик, которые, на мой взгляд, будут иметь решающее значение для успеха CEO.

Это не просто важная компетенция, а критически необходимое качество. Оно должно стать «компасом в тумане неопределенности». Традиционные бизнес-модели перестают работать, и создание новых, а также движение к ним становится вопросом выживания. Конечно, многие начнут говорить и пытаться переориентироваться на более дешевые сегменты рынка. Конкуренция за сокращающихся потребителей будет усиливаться. Однако добиться успеха в этом смогут лишь немногие.

Визионерство в период стагнации приобретает иной характер. В традиционном понимании, во времена роста и относительной стабильности, речь идет о долгосрочном горизонте планирования, способности смотреть на настоящее ретроспективно из будущего и осознавать стратегический разрыв. Однако во время стагнации, по моему мнению, важнее не столько долгосрочный взгляд, сколько широкий и глубокий. Необходима способность видеть то, что остаётся незамеченным другими, там, где большинство не обращает внимания.

Примером тому служит кризис 2008 года: всего через несколько месяцев после запуска первого iPhone, когда многие опасались за будущее мира, Стив Джобс не отступал от своего видения. Он не стал выпускать более дешевую модель или идти на компромиссы — он сосредоточился на своей стратегии и продолжал развивать концепцию.

Видение CEO дает команде уверенность, помогает снизить ощущение хаоса и демотивацию.

Это качество станет одним из ключевых как для CEO, так и для многих сотрудников. Необходимо будет принимать сложные и непопулярные решения: сокращения, уменьшение мощностей, отказ от определенных продуктов — некоторые из них могут быть частью истории компании. Работа с акционерами, которые, мягко говоря, не всегда будут довольны и счастливы, также потребует мужества. Стресс будет сильным, длительным и постоянным.

Виктор Франкл — австрийский психолог, психотерапевт и основатель логотерапии, переживший многолетние ужасы нацистских концлагерей. В своей книге «Человек в поисках смысла» он уделил большое внимание роли мужества, важности внутреннего стержня, смысла и воли.

Вера в то, что всё закончится, вряд ли сыграет такую же важную роль, как последовательные действия. Стагнация не проходит так быстро, как кризис, и после неё вряд ли произойдет сильный отскок, позволяющий быстро собрать плоды своих вложений и усилий. За почти три десятилетия роста мы привыкли к тому, что правильные действия приносят награды — яркие достижения, бонусы и похвалу. В условиях стагнации этого не будет. Самоотверженными усилиями мы в лучшем случае сможем продлить жизнь компании, сохранить рабочие места и держаться на плаву.

Говоря о мужестве, нельзя обойти стороной решительность. Необходимо не только уметь принимать правильные и взвешенные решения, но и делать это быстро. Данные аналитики, безусловно, помогут в этом процессе, но они не смогут полностью исключить риск. Наоборот, необходимость идти на риск возрастет вместе с ответственностью и ценой возможных ошибок.

Корпоративные бюджеты будут сокращаться. Многие статьи расходов придется урезать, но стоит ли при этом снижать инвестиции в R&D и инновации? Риски того, что вложения не оправдают ожиданий, очень велики, а возможности тестировать гипотезы — ограничены. Каждая инвестиция должна быть максимально точной, но мы знаем, что так не бывает.

Без инноваций смерть компании неизбежна; она, скорее всего, будет медленной и мучительной. Неправильный выбор может ускорить этот процесс — возможно, сделав его ярким и заметным, а правильный — даст шанс на успех. Такой выбор не из легких, но без него не обойтись. Думаю, что гонка за прорывом — утопичный путь, однако многие всё равно будут его предпринимать. Мы слишком глубоко укоренились в истории успехов и ярких достижений.

Под инновациями важно понимать не только исследования и разработки (R&D), но и весь бизнес в целом. Традиционные модели скоро могут устареть. В этом контексте сработать может неочевидное решение. При этом инновации должны быть прагматичными, адаптивными и эффективными (да, я понимаю, звучит как «капитан очевидность»). Они могут включать упрощение продукта, поиск новых каналов продаж, создание гибридных моделей и услуг, а также повышение эффективности и цифровизацию.

Я не хочу выносить ориентацию на эффективность в список ключевых компетенций CEO, однако не могу игнорировать её значение — она станет гигиенической необходимостью для всех руководителей и сотрудников. Я специально обращаю на это внимание в контексте размышлений об инновационности. Вопрос звучит так: «Как сделать то же самое, только дешевле, быстрее и с меньшими ресурсами?». Полагаю, именно он станет ключевым на всех уровнях практически любой организации в период стагнации. Повышать эффективность будут все участники процесса, и возможность делать это лучше остальных напрямую связана с инновационными инструментами и подходами.

Многие привыкли считать, что ошибки — это нормально и случаются у всех. В условиях стагнации прощать ошибки станет сложнее, однако роль команды при этом останется исключительно важной.

Доверие между командой и CEO должно быть безграничным. С одной стороны, они разделяют выбранный курс, а с другой — CEO уверен, что все решения будут реализованы максимально качественно и в кратчайшие сроки. Скорость выполнения задач станет критически важной, а обеспечить её смогут профессионализм, эффективность каждого участника и дисциплина. Героям-одиночкам всегда трудно, а в условиях «боевых» действий — выжить практически невозможно. Коллективный интеллект и профессиональные компетенции позволят создавать лучшие решения, а слаженная команда — реализовать их на практике.

Способность погружаться в детали в кризисных ситуациях, как показано в таблице, важна, но еще более критично — чтобы в этих деталях не скрывались ошибки или их маскировка.

Обеспечить высокий уровень мотивации, вовлеченности, стремления и мужества в условиях высокой неопределенности, рисков и отсутствия ясного будущего будет непросто. Использование популярных сейчас инструментов, таких как геймификация, гибкие льготы, долгосрочные и краткосрочные награды или забота о ментальном здоровье и балансе между работой и личной жизнью, представляется сложной задачей. При этом опасно скатиться в «авторитарный» стиль управления. Невозможно знать всё — для этого руководителю нужна поддержка команды и советников.

Похоже, чтобы выжить, нам придется двигаться быстро и преодолевать большие расстояния. В этом контексте дисциплина, на мой взгляд, станет ключевым элементом управления командой. В условиях «управленческого тумана» она может стать источником предсказуемости и стабильности. Повышение эффективности контроля позволит улучшить качество управления всеми ресурсами, включая время.

Не стоит думать, что я включил это качество в свой список ради шутки. Я очень ценю книгу Роберта Фрэнка «Успех и удача. Фактор везения и миф меритократии». Если вы её читали, стоит перечитать её ещё раз. Без сомнения, в трудные времена удача не всегда сопутствует всем. Полностью полагаться на везение неразумно, но и игнорировать его — тоже неправильно. Удача — это не просто случайность; это фактор, который можно отчасти контролировать.

Ричард Райзман провел эксперимент, в котором участвовали 400 человек, и выявил четыре качества, благодаря которым люди становятся удачливыми:

Завершая размышления на эту тему, хочу обратить внимание на то, что, как вы заметили, многие черты, описанные выше, важны для руководителей и в периоды экономического роста, и в условиях кризиса. Иными словами, я уверен, что сильные лидеры смогут перестроиться и адаптироваться к новой реальности.

Да, произойдут значительные трансформации: возможны банкротства, увольнения, разочарования и потери, а также страх и злость. Мир не остановится. Те, кто продолжит прилагать усилия, критически мыслить, не бояться и не впадать в уныние — обязательно «прорвутся». Легко не будет, но именно трудные времена рождают сильных людей.