Звёздный опыт против реальности: почему руководители из корпораций не всегда эффективны в среднем бизнесе?
В начале века большинство «продвинутых» компаний и лидеров «охотились» за опытом. Тогда сформировались и сосуществовали два рынка труда, два мира, между которыми существовали колоссальные различия. Любой, кто работал в международных корпорациях, считался ценным специалистом и относился к «элитному миру».
Их заработные платы были значительно выше и всегда «белые», они привыкли к социальным пакетам, корпоративным автомобилям и комфортабельным офисам. У них был свой стильный язык, насыщенный англицизмами и бизнес-терминами. Они знали лучшие практики в своей профессии и отрасли.
Как правило, им было неинтересно выходить за пределы своего привычного мира, где их хорошо понимали. Статус и принадлежность почти гарантировали ликвидность и востребованность на рынке труда. Даже негативные истории о «откатах», растратам и неэффективности не становились критическими ограничениями.
Для формирующегося и активно растущего сегмента крупных частных российских компаний такие специалисты считались «звездами», которых очень хотелось привлечь. Желанные строки в резюме с громкими названиями позволяли удваивать или утраивать уровень заработной платы при переходе в отечественный бизнес.
Как правило, им было неинтересно выходить за пределы своего привычного мира, где их хорошо понимали. Статус и принадлежность почти гарантировали ликвидность и востребованность на рынке труда. Даже негативные истории о «откатах», растратам и неэффективности не становились критическими ограничениями.
Для формирующегося и активно растущего сегмента крупных частных российских компаний такие специалисты считались «звездами», которых очень хотелось привлечь. Желанные строки в резюме с громкими названиями позволяли удваивать или утраивать уровень заработной платы при переходе в отечественный бизнес.
Такие переходы не всегда оказывались успешными. «Звездный» опыт и предыдущая эффективность зачастую не обеспечивали ожидаемого результата. Очень часто это объясняют «культурным шоком», вызванным следующими причинами:
- Руководители в крупных компаниях привыкают работать с «входящим потоком» задач, тогда как в среднем бизнесе активность необходимо создавать самостоятельно, независимо от уровня роли.
- Налаженные корпоративные процессы помогают топ-менеджерам отходить от операционной рутины и сосредотачиваться на стратегических проектах и задачах. В среднем бизнесе добиться этого практически невозможно — приходится постоянно погружаться в детали и не упускать из виду тактические вопросы.
- Способность работать напрямую с собственником может стать серьезным ограничением. В корпорациях вы работаете на равных с менеджером, который управляет не своими деньгами, и его мотивы схожи. «У нас не спрячешься — все всегда на виду», — часто говорят акционеры. Многие собственники обладали острым умом, системным мышлением и яркими предпринимательскими способностями и ожидали того же от своих подчиненных. Они быстро распознавали пустоту за красивой оболочкой.
- Несмотря на «уплощение» мира, статус для некоторых корпоративных руководителей остается важным элементом мотивации. Если он присутствует в списке мотивов, шансы на успех такого назначения невелики. Его потеря может стать серьезным деструктором, который возобладает над стремлением к свободе и самореализации.
За последние десятилетия российский бизнес значительно изменился. Накоплен опыт, выросла зрелость, появились ресурсы. Англицизмы и модные термины уже никого не впечатляют. Встает вопрос: стоит ли сейчас среднему отечественному бизнесу нанимать руководителей из крупных компаний и могут ли они быть эффективными без привычных масштабов, больших команд и бюджетов?
На основе моего практического опыта я постарался поразмышлять об этом вопросе, но сделать это через призму лишь одного фактора — «цель найма».
Я часто говорю, что неправильное понимание роли и некорректная постановка целей для нового руководителя — одна из ключевых ошибок при назначении. Я выделил четыре основные группы целей и показал их на рисунке ниже.
На основе моего практического опыта я постарался поразмышлять об этом вопросе, но сделать это через призму лишь одного фактора — «цель найма».
Я часто говорю, что неправильное понимание роли и некорректная постановка целей для нового руководителя — одна из ключевых ошибок при назначении. Я выделил четыре основные группы целей и показал их на рисунке ниже.
Далее начинается самое интересное. Мы знаем об отличных продуктах, созданных крупной компанией, и хотим повторить их у себя. Вот он — руководитель, который управляет этими продуктами (или даже был одним из их создателей). Мы готовы заплатить значительно больше, чем обычно у нас принято, выделить «серьезный» бюджет, поскольку уверены, что «инвестиции окупятся». «Он сделал там — повторит и у нас». Более того, мы считаем, что у нас меньше бюрократии, а значит проект сможет быть реализован быстрее. К сожалению, это не всегда срабатывает.
Несколько лет назад я проводил поиск CEO для российской производственной компании, и нам удалось найти очень яркого топ-менеджера, который много лет проработал в глобальном лидере этого же рынка как в России, так и за рубежом. Его профессиональные и лидерские компетенции не вызывали сомнений. Несмотря на значительный опыт и достижения, в нем сохранялся драйв, жажда новых свершений и здоровые амбиции самореализации. Акционер был очарован кандидатом и был готов пойти на многое, чтобы привлечь такого успешного специалиста.
В ходе переговоров мы были максимально открыты: предоставляли отчётность, аналитические материалы, знакомили с ключевыми сотрудниками, организовали поездку на актив, а также проводили как формальные, так и неформальные встречи с акционером. Кандидат был впечатлён и увидел огромный потенциал в компании моего клиента. Он оказался человеком с высоким уровнем порядочности и опытным руководителем. Однако он отказался. Его позиция заключалась в следующем: «Я смог создать всё это там, но я крайне не уверен, что смогу повторить это без всех тех ресурсов и налаженных процессов, которые есть у меня в текущей глобальной компании».
Наличие ресурсов и процессов действительно является серьезным ограничением. Бюджет, необходимый для реализации масштабного проекта или трансформации, легко недооценить. Можно легко упустить из виду многое, что для крупной компании кажется «само собой разумеющимся», но для реализации требует значительных инвестиций — в компетенции команды, оборудование, инфраструктуру и многое другое.
Несколько лет назад я проводил поиск CEO для российской производственной компании, и нам удалось найти очень яркого топ-менеджера, который много лет проработал в глобальном лидере этого же рынка как в России, так и за рубежом. Его профессиональные и лидерские компетенции не вызывали сомнений. Несмотря на значительный опыт и достижения, в нем сохранялся драйв, жажда новых свершений и здоровые амбиции самореализации. Акционер был очарован кандидатом и был готов пойти на многое, чтобы привлечь такого успешного специалиста.
В ходе переговоров мы были максимально открыты: предоставляли отчётность, аналитические материалы, знакомили с ключевыми сотрудниками, организовали поездку на актив, а также проводили как формальные, так и неформальные встречи с акционером. Кандидат был впечатлён и увидел огромный потенциал в компании моего клиента. Он оказался человеком с высоким уровнем порядочности и опытным руководителем. Однако он отказался. Его позиция заключалась в следующем: «Я смог создать всё это там, но я крайне не уверен, что смогу повторить это без всех тех ресурсов и налаженных процессов, которые есть у меня в текущей глобальной компании».
Наличие ресурсов и процессов действительно является серьезным ограничением. Бюджет, необходимый для реализации масштабного проекта или трансформации, легко недооценить. Можно легко упустить из виду многое, что для крупной компании кажется «само собой разумеющимся», но для реализации требует значительных инвестиций — в компетенции команды, оборудование, инфраструктуру и многое другое.
Еще один важный вопрос к таким кандидатам: действительно ли он хочет «повторить» этот опыт и зачем ему это нужно? Часто говорят, что финансовый мотиватор очень краткосрочен и «плох». Я считаю, что в рамках цели «копирования» такая мотивация не так уж плоха. Она прозрачна: «Я готов повторить то, что уже сделал, но только за большие деньги». Просто и понятно.
На мой взгляд, в этой категории больше всего неудачных примеров. В рамках одного из проектов по диагностике системы управления компании у меня состоялся примерно такой разговор с одним из директоров:
— Я: «Почему ты не используешь все знания и опыт, приобретённые в глобальной корпорации?»
— Директор: «Не знаю. Здесь всё по-другому. Я подстроился под местные правила и порядки».
Люди из крупного бизнеса хорошо умеют выполнять понятную работу, однако зачастую их ценность невысока, а стоимость — сравнительно велика. Их «корона на голове» может оказаться несоизмеримой с масштабом самой личности. Для линейных позиций и целей, связанных с выполнением ясных и рутинных задач, я бы не рекомендовал рассматривать таких кандидатов. Существует высокий риск столкнуться с «сбитым летчиком» или усилением напряженности в коллективе.
В рамках цели, связанной с «системным увеличением лидерского капитала», обычно привлекают сотрудников с недостаточным опытом, но обладающих высоким потенциалом. В этом случае крупные компании могут стать хорошим источником сильных кандидатов.
У таких «правильных» кандидатов уже есть сформированная «система» в голове, они знакомы с «хорошими практиками», но при этом увидели все «прелести» крупного иерархического управления — бюрократию, медлительность, слабых руководителей, защищающих свои позиции и уклоняющихся от ответственности. Они стремятся к развитию и самореализации, прекрасно понимая, что время — ценнейший ресурс, а в текущей иерархии они его теряют. Важно учитывать, что эти кандидаты ещё не являются «топами», и за ними потребуется развитие, обучение и наставничество. Назначение на высокие позиции в их случае — крайне рискованный шаг: у них может не хватить нужного уровня зрелости, управленческих компетенций и калибра.
Я видел много успешных примеров, когда такие люди приходили на проект на интересную роль среднего уровня и очень быстро росли профессионально. Если при этом сохраняется гибкость и у специалиста есть хороший наставник, может произойти настоящий «прорыв». В моей практике таких случаев гораздо больше, чем неудачных. Более того, в условиях стремления компании к росту и развитию эти сотрудники нередко становятся полноценными агентами перемен.
Они способны поддержать и значительно ускорить создание таланто-центричной среды, в которой люди играют ключевую роль. С одной стороны, они не хотят возвращаться к иерархической бюрократии, с другой — имеют опыт работы в высокопрофессиональной среде с налаженными процессами, ориентированными на развитие персонала. Обычно они готовы и не боятся нанимать талантливых сотрудников, близких по духу и ценностям.
На мой взгляд, в этой категории больше всего неудачных примеров. В рамках одного из проектов по диагностике системы управления компании у меня состоялся примерно такой разговор с одним из директоров:
— Я: «Почему ты не используешь все знания и опыт, приобретённые в глобальной корпорации?»
— Директор: «Не знаю. Здесь всё по-другому. Я подстроился под местные правила и порядки».
Люди из крупного бизнеса хорошо умеют выполнять понятную работу, однако зачастую их ценность невысока, а стоимость — сравнительно велика. Их «корона на голове» может оказаться несоизмеримой с масштабом самой личности. Для линейных позиций и целей, связанных с выполнением ясных и рутинных задач, я бы не рекомендовал рассматривать таких кандидатов. Существует высокий риск столкнуться с «сбитым летчиком» или усилением напряженности в коллективе.
В рамках цели, связанной с «системным увеличением лидерского капитала», обычно привлекают сотрудников с недостаточным опытом, но обладающих высоким потенциалом. В этом случае крупные компании могут стать хорошим источником сильных кандидатов.
У таких «правильных» кандидатов уже есть сформированная «система» в голове, они знакомы с «хорошими практиками», но при этом увидели все «прелести» крупного иерархического управления — бюрократию, медлительность, слабых руководителей, защищающих свои позиции и уклоняющихся от ответственности. Они стремятся к развитию и самореализации, прекрасно понимая, что время — ценнейший ресурс, а в текущей иерархии они его теряют. Важно учитывать, что эти кандидаты ещё не являются «топами», и за ними потребуется развитие, обучение и наставничество. Назначение на высокие позиции в их случае — крайне рискованный шаг: у них может не хватить нужного уровня зрелости, управленческих компетенций и калибра.
Я видел много успешных примеров, когда такие люди приходили на проект на интересную роль среднего уровня и очень быстро росли профессионально. Если при этом сохраняется гибкость и у специалиста есть хороший наставник, может произойти настоящий «прорыв». В моей практике таких случаев гораздо больше, чем неудачных. Более того, в условиях стремления компании к росту и развитию эти сотрудники нередко становятся полноценными агентами перемен.
Они способны поддержать и значительно ускорить создание таланто-центричной среды, в которой люди играют ключевую роль. С одной стороны, они не хотят возвращаться к иерархической бюрократии, с другой — имеют опыт работы в высокопрофессиональной среде с налаженными процессами, ориентированными на развитие персонала. Обычно они готовы и не боятся нанимать талантливых сотрудников, близких по духу и ценностям.
Цель «создания нового» требует от будущего руководителя высоких профессиональных и лидерских компетенций, а не только подтверждённого опыта в схожих проектах. Безусловно, опыт необходим — без него трудно отличить перспективные идеи от бесперспективных и распознать потенциал проекта. Однако он должен быть «иным»: руководитель должен обладать «насмотренностью», на основе которой он сможет делать обоснованные выводы и сформировать не только свой аутентичный подход, но и чёткое видение будущего.
При выборе кандидатов важно обращать внимание на такие качества, как гибкость, ориентация на результат, способность формировать сильные команды, вариативность мышления и любознательность. Как правило (хотя не всегда), карьера таких людей носит нелинейный характер. Их интересы могут вести как в крупные корпорации, так и в стартапы или средний бизнес. Они не боятся смены индустрий и типов компаний, не стремятся к «ровненькой» и «гладенькой» карьере, как это часто принято в корпоративной культуре. Их ценят не за отсутствие недостатков, а за достоинства: за опыт взлётов и падений, за умение вставать и двигаться вперёд. Для меня особенно ценны и интересны примеры таких назначений.
Резюмируя размышления на эту тему, невозможно не затронуть вопрос таланто-центричности. В современном мире происходят фундаментальные изменения, которые в том числе меняют парадигму системы управления. Жестко-иерархичные компании всё быстрее теряют свою эффективность из-за бюрократии, медлительности и инертности. Опыт и достижения руководителей, приобретённые в таких организациях, быстро устаревают и зачастую становятся нерелевантными для компаний, ориентированных на будущее. В то же время ценность «правильных» людей растёт. Для тех, кто стремится к формированию культуры талантократии, важнее всего соответствие ценностям и стремлениям кандидата, подкреплённое любознательностью, желанием развиваться, ответственностью и небезразличием. Если вы видите это в человеке — разве важно, где он это приобрёл?
При выборе кандидатов важно обращать внимание на такие качества, как гибкость, ориентация на результат, способность формировать сильные команды, вариативность мышления и любознательность. Как правило (хотя не всегда), карьера таких людей носит нелинейный характер. Их интересы могут вести как в крупные корпорации, так и в стартапы или средний бизнес. Они не боятся смены индустрий и типов компаний, не стремятся к «ровненькой» и «гладенькой» карьере, как это часто принято в корпоративной культуре. Их ценят не за отсутствие недостатков, а за достоинства: за опыт взлётов и падений, за умение вставать и двигаться вперёд. Для меня особенно ценны и интересны примеры таких назначений.
Резюмируя размышления на эту тему, невозможно не затронуть вопрос таланто-центричности. В современном мире происходят фундаментальные изменения, которые в том числе меняют парадигму системы управления. Жестко-иерархичные компании всё быстрее теряют свою эффективность из-за бюрократии, медлительности и инертности. Опыт и достижения руководителей, приобретённые в таких организациях, быстро устаревают и зачастую становятся нерелевантными для компаний, ориентированных на будущее. В то же время ценность «правильных» людей растёт. Для тех, кто стремится к формированию культуры талантократии, важнее всего соответствие ценностям и стремлениям кандидата, подкреплённое любознательностью, желанием развиваться, ответственностью и небезразличием. Если вы видите это в человеке — разве важно, где он это приобрёл?