Мир меняется быстрее, чем мы это способны осознать. Мы участники «идеального шторма», когда фундаментальные изменения в виде цифровой трансформаций, искусственного интеллекта, и ментальной глобализации усиливаются влиянием демографических, геополитических и социальных макро-факторов. В результате, рынок труда просто не узнать. Профессии устаревают быстрее, чем гаджеты. Искусственный интеллект из помощника превращается в конкурента. Компаниям требуются руководители с новой «прошивкой»: с новыми знаниями, иными ценностями, другим видением бизнеса и системы управления. Почему привлечь таких получается далеко не у всех?
Уже больше 30 лет ученые и практики не просто говорят о ключевой роли талантов в бизнесе, а демонстрируют преимущества «талантизма» и «талатоцентричности» на ярких примерах успеха. Я же вижу, что «страх конкуренции и потери личной незаменимости» никуда не девается у многих руководителей. Кроме того, стремительно устаревающие знания и подходы «всё знающих» директоров мешают им корректно видеть вызовы и потенциал ролей в своих структурах. Добавим в этот «коктейль» ограниченный инструментарий поиска и оценки кандидатов и неожиданно получим низкий уровень эффективности назначений. В итоге компании задыхаются от иерархии, бюрократии, авторитаризма и низкой вовлеченности персонала. Результат очевиден: упущенные возможности, потеря рыночных позиций, банкротства.
Для меня эффективность назначения руководителя это соответствие нового сотрудника осознанным вызовам, ожиданиям, уровню рисков и затратам компании. Для разных типов ролей она достигается в разный момент времени, поэтому и подходы к назначениям на них должны отличаться. Если задача добиться быстрого результата, скопировать лучшие практики или продукты конкурентов, то нужна «консервативная» стратегия и выбор «успешных» кандидатов с подтвержденным релевантным опытом. Создания «нового» требует больше времени для чего необходимы «звезды» с высоким уровнем потенциала, лидерских компетенций, широким кругозором и долгосрочным видением. В случае с ними искать совпадение по «опыту» противопоказано. «Звездам» не интересно повторять то, что они делали ранее. Критичными факторами успеха в работе с такими талантами становится «совпадение по ценностям» и ваш лидерский арсенал. Они не потерпят «красный» стиль управления, будут нетерпимы к посредственности и ограничению свободы действий и творчества.
Если определиться, что для нас ключевое в кандидате (опыт, компетенции, ценности, потенциал, соответствие команде и корпоративной среде) то и выбирать инструментарий оценки, и принимать решения становится проще. Несмотря на это, важно помнить, что практически все мы склонны совершать схожие ошибки в процессе отбора. Нас часто бессознательно привлекают люди, которые чем-то похожи на нас или с которыми у нас есть общие знакомые. Мы легче очаровываемся красиво рассказанной историей, чем сухими фактами. У нас у всех есть предвзятости по отношению к определенным типажам или опыту работы в каких-то компаниях. Нобелевский лауреат, один из основоположников поведенческой экономики, Даниэль Канеман называл это работой «системы один». Основываясь на этом знании, многие специалисты по работе с персоналом настаивают на исключительно рациональном подходе к оценке кандидатов. Он работает, но чаще помогает выбирать кандидатов «без явных недостатков», а значит, снижать риски для бизнеса. Вот только и ярких достоинств у них тоже, как правило, нет, а значит и «прорыв» не совершить.
Решение о назначении на любую критическую роль – это стратегический выбор. Он невозможен без риска и последствий. Я уверен, что необходимо знать и умело использовать инструменты поиска и диагностики, но исключать «управленческое чутье» — это обрекать компанию на серость и посредственность. Найти талант там, где не ищут остальные, дать шанс и раскрыть потенциал того, в кого не верило большинство – разве это не искусство? Для меня это всегда яркие примеры лидерской и предпринимательской креативности, которая, как известно благодаря ярчайшему социологу Михаю Чиксентмихаю, не может существовать без глубоких знаний в «домене». Другими словами, нарушать устоявшиеся принципы — это совсем не то же самое, что их не знать, а действовать «на авось».