Модель Servant Leadership – прошлое, настоящее или будущее.
Утопия, которая стала реальностью для избранных.
Вопросом повышения эффективности управления занимались многие. Существует большое число научных теорий в области лидерства:
· теория великого человека
· теория личностных качеств лидера
· теория контекстуального лидерства
· ситуационная теория
· теория социальной идентичности
· транзакционная теория или теория обмена
· теория трансформационного лидерства
· теория идентичности
· концепция «трубопровода лидерства»
· идея распределённого лидерства
Я убежден, что не существует идеального рецепта лидерства для всех организаций и людей. В своей книге «Открытая организация будущего» Фредерик Лалу в упрощенной форме отразил эволюцию управления в исторической перспективе и еще раз подтвердил, что изменения в мире, прогресс высоких технологий и развитие мировой экономики трансформируют подходы к управлению, наполнению роли руководителя и требованиям к ней.
В работе «Восхождение по спирали» Марк Розин представляет эволюционную модель развития компании, подтверждая, что на каждом этапе меняются инструменты управления и корпоративная культура. И это, в свою очередь, подразумевает необходимость различных типов лидеров.
В этой статье я попытаюсь разобрать теорию «servant leadership», которую предложил и описал в своем эссе ("The Servant as Leader") в 1970 году Роберт Гринлиф. Его работа значительно опередила время, но все же стала действительно знаковой. Его деятельность послужила основой для создания Robert Greenleaf Center for Servant Leadership, которая существует по сей день. Идеи, изложенные Гринлифом, получили развитие в трудах таких известных исследователей и практиков в области лидерства и управления, как Кен Бланшар (модель «Ситуационное лидерство» и демонстрация применения servant leadership на практике), Стивен Кови, Джеймс Хантер (бестселлер «Смиренный путь к силе: сервисное лидерство в действии»), Кент Кит (модель «Зеленый лист» и книга «Универсальные законы лидерства») и многих других.
Идеи Гринлифа 1970 года появились практически одновременно с первым упоминанием Питером Друкером понятия «общество знаний» (Knowledge Society) в его работе «The Age of Discontinuity», что свидетельствует о том, что предпосылки сдвига существовавшей тогда парадигмы управления уже начали появляться. Стал активнее формироваться и играть большую роль креативный класс и высокопрофессиональные инженеры, которые вскоре сформируют огромную индустрию высоких технологий. Управленцы столкнулись с проблемой, что традиционные директивные подходы, основанные на жесткой иерархии, начинают давать сбои.
Так что же такое servant leadership и в чем он отличается от традиционных систем управления? Для визуализации концепции я обращусь к примеру из эссе Гринлифа, где он описывает историю школьного учителя, который сначала считал, что его цель — «давать знания», а потом пришел к новому пониманию своей роли — «будить в учениках жажду познания». Другими словами, модель подразумевает создание условий для роста и развития, а через них — получение результата. То есть, ключевая идея в «служении команде» (отсюда и название). Согласитесь, очень напоминает коучинговый и менторинговые стили управления, когда руководитель становится наставником, побуждает к действию, вовлекает, а не заставляет.
Согласно теории абсолютной (тотальной) мотивации, которую описывают Нил Боши и Линдси Макгрегор в книге «Заряженные на результат», ключевым фактором, влияющим на вовлеченность и эффективность сотрудников, является «игра» (суть самой работы). Во многом это схоже с видением призвания servant лидера по Гринлифу – помочь команде увидеть интерес в своей деятельности и содействовать им быть в повышении эффективности.
Наличие такой цели делает логичным ключевые характеристики и принципы подобного лидера:
Умение слушать: важно понимать потребности и проблемы команды;
Эмпатия: стремление принимать во внимание чувства окружающих;
Исцеление: способствовать эмоциональному и профессиональному развитию команды;
Осознанность: понимание себя и влияние, которое оказывают действия;
Убеждение вместо власти: главенство доводов, а не принуждения;
Концептуализация: важность стратегического и системного взгляда;
Предвидение: осознание будущих вызовов и возможностей;
Служение: ответственность за окружающих;
Приверженность росту: важность личностного и профессионального развития окружающих;
Создание сообщества: фокус на формирование единства и сотрудничества.
Фернандес-Араос, один из самых выдающихся консультантов современности в области лидерства и поиска руководителей, в своей книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» писал, что способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха. В своей практике диагностики руководителей я уделяю большое значение обсуждению решений о людях и подходов к формированию команд. Это очень помогает продемонстрировать многие элементы лидерского арсенала. Индикаторами сильного лидерства для меня являются следующие критерии (обратите внимание, сколько общего можно встретить с моделью Гринлифа).
· видение будущего;
· понимание текущих и будущих вызовов;
· умение и готовность работать с сильными подчиненным;
· способность формирования оптимальной среды, культуры, ценностей;
· адаптивность и гибкость;
· способность работать с разными людьми, наделять их полномочиями, развивать;
· умение слышать и слушать.
В качестве иллюстрации отличий традиционного подхода от сервисного приведу пример из своей практики. Совсем недавно с одним из клиентов мы приняли решение пересмотреть роль директора по работе с клиентами (СЕО-1). Несколько попыток нанять такого руководителя оказались неудачными. Ни профессионал из отрасли, ни сильный руководитель с другого рынка не смогли стать лидером команды. Мое предложение было создать новую роль «Директора по работе с командой». Цель должности, по сути, оставалась неизменной – способствовать повышению эффективности функции продаж и работы с клиентами. Кардинально менялся «профиль» лидера, требуемые к должности компетенции, а как следствие — инструментарий, который он будет использовать. Мы решили, что управление на основе КПЭ, «собственного примера», «регулярного менеджмента» и проведения «мотивационных собраний» — это не то, что нужно сотрудникам.
«Директор по работе с командой» напротив должен ориентироваться на привлечение «правильных» работников, развитие и раскрытие потенциала каждого сотрудника. Способность разбираться в людях, находить скрытые возможности, формировать и объединять сильных специалистов на основе ценностей должны стать ключевыми компетенциями нового руководителя. Вместо создания еще одного уровня управления мы приняли решения нанять того, кто способен будет стать «лидером без власти».
Сервисное лидерство ориентировано на децентрализацию, наделение полномочиями, совместную работу и развитие. Именно поэтому оно изначально нашло отклик в высококвалифицированных командах. Руководитель уверен в профессионализме каждого, а потому доверяет им. Он не боится начать общую дискуссию по любому вопросу, так как знает, что она будет конструктивной, а общее решение — оптимальным. Сотрудники в таких командах часто превосходят руководителя в знаниях и профессиональных компетенциях. В этой ситуации директивный и «самый умный» руководитель просто не сможет стать лидером. Он будет мешать, создавать искусственные барьеры или разводить «бюрократию», что более чем негативно скажется на вовлеченности и эффективности.
Популяризаторы этого подхода постоянно приводят примеры компаний, где мы можем посмотреть на «сервисное лидерство» в действии. К ним относят такие компании, как Google, Starbucks, Zappos, Patagonia, Southwest Airlines и еще пару десятков других. В России такими примерами часто являются ВкусВилл, ТБанк, а иногда даже Сбер. Все эти компании – лидеры рынка. Выручка на одного сотрудника значительно опережает конкурентов. Они действительно могут позволить себе нанимать сильных и лучших на большинство должностей, а значит и формировать среду, где servant лидерство становится возможным. Они побеждают в жесточайшей борьбе за таланты, но делают это не только благодаря принципам управления, а но и финансовым ресурсам, которыми обладают. Один из мифов, который развеяло одно из последних моих исследований то, что подобный стиль управления не помогает в привлечении талантов. Он действительно позволяет удерживать сильных, но для привлечения нужны средства, ресурсы и экспертиза.
Инструменты, которые описывает servant лидерство хорошо известны: регулярные встречи 1:1, культура обратной связи, празднование результатов команды, поощрение инициатив «снизу вверх», оценка прогресса (рост уровня вовлеченности, снижение текучки) и другие. Почему же они не работают у всех? На мой взгляд, помимо объективной причины (потребность в ресурсах и экспертизе) существует и субъективная. Она связана непосредственно с личностью руководителя, его ценностями, мотивами, калибром и компетенциями. Многие руководители слабы, боятся конкуренции и всеми силами пытаются демонстрировать свою незаменимость. Как бы ни старался HR внедрить «модные» инструменты по работе с талантами, основанные на лучших практиках – они не приживутся. В такой ситуации благая инициатива servant лидерства обречена на провал.
Все начинается с осознанности, с понимания причины, почему вы хотите быть руководителем и лидером. Для кого-то это статус, признание или власть. Можно ли в этом случае ожидать ориентацию на других? Сомневаюсь. Если ты продвигаешь развитие в команде, то должен сам стать примером. Быть любознательным, увлеченным, совершенствоваться самостоятельно. Если ты спрашиваешь: «Чем я могу тебе помочь?», то необходимо иметь такую возможность и действительно что-то делать. Подобное поведение требует отваги и способности пойти на риск получить результат хуже сегодня, но способствовать обучению коллег ради большего результата завтра. К сожалению, гарантировать то, что они научатся и оправдают все затраченные усилия и ресурсы, никто не может. Они все также могут потерять интерес и уйти. Лидерство — это одна из форм самопожертвования, которая свойственна не всем. Истинное лидерство связано с наличием ключевых компетенций, знаний и ценностей. Не все ими обладают и не все их хотят развивать.
Я не побоюсь сказать, что сегодня элементы модели servant leadership в той или иной степени присутствуют практически во всех организациях и в арсенале всех лидеров. Так почему же мы продолжаем встречать руководителей, которые продолжают придерживаться жесткого авторитарного стиля? Почему многие продолжают считать эту модель и подобный стиль управления утопией? Некоторые сторонники директивного лидерства откровенно слабы и невежественны, а вот другие добиваются ярких результатов. Критики этой модели не считают ее универсальной так как считают, что:
1. В кризисных ситуациях необходимо действовать быстро и очень четко.
2. Существуют сотрудники, которым важны рамки и инструкции и им попросту тяжело работать в условиях высокой автономии.
Я лично вижу на практике серьезные сложности, с которыми сталкиваются организации и руководители, которые пытаются использовать модель servant leadership.
Во-первых, нельзя не отметить, что в текущих геополитических и экономических реалиях кризисов стало намного больше. Времени на вовлечение и консенсус попросту нет. Требуются решения и действия, которые идут вразрез принципам, которые исповедуют «служащие» лидеры. Они могут быть не так популярны, влиять на эмоциональное состояние и вовлеченность команды, но необходимы для выживания.
Во-вторых, внедрение этой модели предъявляет высокие требования ко всем сотрудникам. Здесь я говорю о профессиональных компетенциях, личностных характеристиках, уровне вовлеченности, ценностях и зрелости и осознанности всех членов команды. Отсутствие таковых приводят к букету проблем и снижению эффективности работы системы. Чтобы содействовать развитию кого-то, этот кто-то должен хотеть расти самому. Чтобы делегировать ответственность, нужно быть уверенным, что эту ответственность хотят принять.
Сервисное лидерство способствует реализации долгосрочных инициатив и реализации масштабных проектов, в то время как авторитарность иногда необходима для достижения важных и необходимых краткосрочных результатов. Если вы готовы стать лучшей версией себя, служить команде, а акционеры или вышестоящие руководители в большей степени ориентированы на «выполнение плана и достижения KPI», то вы станете инородным элементом, если не сказать хуже.
Утопия, которая стала реальностью для избранных.
Вопросом повышения эффективности управления занимались многие. Существует большое число научных теорий в области лидерства:
· теория великого человека
· теория личностных качеств лидера
· теория контекстуального лидерства
· ситуационная теория
· теория социальной идентичности
· транзакционная теория или теория обмена
· теория трансформационного лидерства
· теория идентичности
· концепция «трубопровода лидерства»
· идея распределённого лидерства
Я убежден, что не существует идеального рецепта лидерства для всех организаций и людей. В своей книге «Открытая организация будущего» Фредерик Лалу в упрощенной форме отразил эволюцию управления в исторической перспективе и еще раз подтвердил, что изменения в мире, прогресс высоких технологий и развитие мировой экономики трансформируют подходы к управлению, наполнению роли руководителя и требованиям к ней.
В работе «Восхождение по спирали» Марк Розин представляет эволюционную модель развития компании, подтверждая, что на каждом этапе меняются инструменты управления и корпоративная культура. И это, в свою очередь, подразумевает необходимость различных типов лидеров.
В этой статье я попытаюсь разобрать теорию «servant leadership», которую предложил и описал в своем эссе ("The Servant as Leader") в 1970 году Роберт Гринлиф. Его работа значительно опередила время, но все же стала действительно знаковой. Его деятельность послужила основой для создания Robert Greenleaf Center for Servant Leadership, которая существует по сей день. Идеи, изложенные Гринлифом, получили развитие в трудах таких известных исследователей и практиков в области лидерства и управления, как Кен Бланшар (модель «Ситуационное лидерство» и демонстрация применения servant leadership на практике), Стивен Кови, Джеймс Хантер (бестселлер «Смиренный путь к силе: сервисное лидерство в действии»), Кент Кит (модель «Зеленый лист» и книга «Универсальные законы лидерства») и многих других.
Идеи Гринлифа 1970 года появились практически одновременно с первым упоминанием Питером Друкером понятия «общество знаний» (Knowledge Society) в его работе «The Age of Discontinuity», что свидетельствует о том, что предпосылки сдвига существовавшей тогда парадигмы управления уже начали появляться. Стал активнее формироваться и играть большую роль креативный класс и высокопрофессиональные инженеры, которые вскоре сформируют огромную индустрию высоких технологий. Управленцы столкнулись с проблемой, что традиционные директивные подходы, основанные на жесткой иерархии, начинают давать сбои.
Так что же такое servant leadership и в чем он отличается от традиционных систем управления? Для визуализации концепции я обращусь к примеру из эссе Гринлифа, где он описывает историю школьного учителя, который сначала считал, что его цель — «давать знания», а потом пришел к новому пониманию своей роли — «будить в учениках жажду познания». Другими словами, модель подразумевает создание условий для роста и развития, а через них — получение результата. То есть, ключевая идея в «служении команде» (отсюда и название). Согласитесь, очень напоминает коучинговый и менторинговые стили управления, когда руководитель становится наставником, побуждает к действию, вовлекает, а не заставляет.
Согласно теории абсолютной (тотальной) мотивации, которую описывают Нил Боши и Линдси Макгрегор в книге «Заряженные на результат», ключевым фактором, влияющим на вовлеченность и эффективность сотрудников, является «игра» (суть самой работы). Во многом это схоже с видением призвания servant лидера по Гринлифу – помочь команде увидеть интерес в своей деятельности и содействовать им быть в повышении эффективности.
Наличие такой цели делает логичным ключевые характеристики и принципы подобного лидера:
Умение слушать: важно понимать потребности и проблемы команды;
Эмпатия: стремление принимать во внимание чувства окружающих;
Исцеление: способствовать эмоциональному и профессиональному развитию команды;
Осознанность: понимание себя и влияние, которое оказывают действия;
Убеждение вместо власти: главенство доводов, а не принуждения;
Концептуализация: важность стратегического и системного взгляда;
Предвидение: осознание будущих вызовов и возможностей;
Служение: ответственность за окружающих;
Приверженность росту: важность личностного и профессионального развития окружающих;
Создание сообщества: фокус на формирование единства и сотрудничества.
Фернандес-Араос, один из самых выдающихся консультантов современности в области лидерства и поиска руководителей, в своей книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» писал, что способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха. В своей практике диагностики руководителей я уделяю большое значение обсуждению решений о людях и подходов к формированию команд. Это очень помогает продемонстрировать многие элементы лидерского арсенала. Индикаторами сильного лидерства для меня являются следующие критерии (обратите внимание, сколько общего можно встретить с моделью Гринлифа).
· видение будущего;
· понимание текущих и будущих вызовов;
· умение и готовность работать с сильными подчиненным;
· способность формирования оптимальной среды, культуры, ценностей;
· адаптивность и гибкость;
· способность работать с разными людьми, наделять их полномочиями, развивать;
· умение слышать и слушать.
В качестве иллюстрации отличий традиционного подхода от сервисного приведу пример из своей практики. Совсем недавно с одним из клиентов мы приняли решение пересмотреть роль директора по работе с клиентами (СЕО-1). Несколько попыток нанять такого руководителя оказались неудачными. Ни профессионал из отрасли, ни сильный руководитель с другого рынка не смогли стать лидером команды. Мое предложение было создать новую роль «Директора по работе с командой». Цель должности, по сути, оставалась неизменной – способствовать повышению эффективности функции продаж и работы с клиентами. Кардинально менялся «профиль» лидера, требуемые к должности компетенции, а как следствие — инструментарий, который он будет использовать. Мы решили, что управление на основе КПЭ, «собственного примера», «регулярного менеджмента» и проведения «мотивационных собраний» — это не то, что нужно сотрудникам.
«Директор по работе с командой» напротив должен ориентироваться на привлечение «правильных» работников, развитие и раскрытие потенциала каждого сотрудника. Способность разбираться в людях, находить скрытые возможности, формировать и объединять сильных специалистов на основе ценностей должны стать ключевыми компетенциями нового руководителя. Вместо создания еще одного уровня управления мы приняли решения нанять того, кто способен будет стать «лидером без власти».
Сервисное лидерство ориентировано на децентрализацию, наделение полномочиями, совместную работу и развитие. Именно поэтому оно изначально нашло отклик в высококвалифицированных командах. Руководитель уверен в профессионализме каждого, а потому доверяет им. Он не боится начать общую дискуссию по любому вопросу, так как знает, что она будет конструктивной, а общее решение — оптимальным. Сотрудники в таких командах часто превосходят руководителя в знаниях и профессиональных компетенциях. В этой ситуации директивный и «самый умный» руководитель просто не сможет стать лидером. Он будет мешать, создавать искусственные барьеры или разводить «бюрократию», что более чем негативно скажется на вовлеченности и эффективности.
Популяризаторы этого подхода постоянно приводят примеры компаний, где мы можем посмотреть на «сервисное лидерство» в действии. К ним относят такие компании, как Google, Starbucks, Zappos, Patagonia, Southwest Airlines и еще пару десятков других. В России такими примерами часто являются ВкусВилл, ТБанк, а иногда даже Сбер. Все эти компании – лидеры рынка. Выручка на одного сотрудника значительно опережает конкурентов. Они действительно могут позволить себе нанимать сильных и лучших на большинство должностей, а значит и формировать среду, где servant лидерство становится возможным. Они побеждают в жесточайшей борьбе за таланты, но делают это не только благодаря принципам управления, а но и финансовым ресурсам, которыми обладают. Один из мифов, который развеяло одно из последних моих исследований то, что подобный стиль управления не помогает в привлечении талантов. Он действительно позволяет удерживать сильных, но для привлечения нужны средства, ресурсы и экспертиза.
Инструменты, которые описывает servant лидерство хорошо известны: регулярные встречи 1:1, культура обратной связи, празднование результатов команды, поощрение инициатив «снизу вверх», оценка прогресса (рост уровня вовлеченности, снижение текучки) и другие. Почему же они не работают у всех? На мой взгляд, помимо объективной причины (потребность в ресурсах и экспертизе) существует и субъективная. Она связана непосредственно с личностью руководителя, его ценностями, мотивами, калибром и компетенциями. Многие руководители слабы, боятся конкуренции и всеми силами пытаются демонстрировать свою незаменимость. Как бы ни старался HR внедрить «модные» инструменты по работе с талантами, основанные на лучших практиках – они не приживутся. В такой ситуации благая инициатива servant лидерства обречена на провал.
Все начинается с осознанности, с понимания причины, почему вы хотите быть руководителем и лидером. Для кого-то это статус, признание или власть. Можно ли в этом случае ожидать ориентацию на других? Сомневаюсь. Если ты продвигаешь развитие в команде, то должен сам стать примером. Быть любознательным, увлеченным, совершенствоваться самостоятельно. Если ты спрашиваешь: «Чем я могу тебе помочь?», то необходимо иметь такую возможность и действительно что-то делать. Подобное поведение требует отваги и способности пойти на риск получить результат хуже сегодня, но способствовать обучению коллег ради большего результата завтра. К сожалению, гарантировать то, что они научатся и оправдают все затраченные усилия и ресурсы, никто не может. Они все также могут потерять интерес и уйти. Лидерство — это одна из форм самопожертвования, которая свойственна не всем. Истинное лидерство связано с наличием ключевых компетенций, знаний и ценностей. Не все ими обладают и не все их хотят развивать.
Я не побоюсь сказать, что сегодня элементы модели servant leadership в той или иной степени присутствуют практически во всех организациях и в арсенале всех лидеров. Так почему же мы продолжаем встречать руководителей, которые продолжают придерживаться жесткого авторитарного стиля? Почему многие продолжают считать эту модель и подобный стиль управления утопией? Некоторые сторонники директивного лидерства откровенно слабы и невежественны, а вот другие добиваются ярких результатов. Критики этой модели не считают ее универсальной так как считают, что:
1. В кризисных ситуациях необходимо действовать быстро и очень четко.
2. Существуют сотрудники, которым важны рамки и инструкции и им попросту тяжело работать в условиях высокой автономии.
Я лично вижу на практике серьезные сложности, с которыми сталкиваются организации и руководители, которые пытаются использовать модель servant leadership.
Во-первых, нельзя не отметить, что в текущих геополитических и экономических реалиях кризисов стало намного больше. Времени на вовлечение и консенсус попросту нет. Требуются решения и действия, которые идут вразрез принципам, которые исповедуют «служащие» лидеры. Они могут быть не так популярны, влиять на эмоциональное состояние и вовлеченность команды, но необходимы для выживания.
Во-вторых, внедрение этой модели предъявляет высокие требования ко всем сотрудникам. Здесь я говорю о профессиональных компетенциях, личностных характеристиках, уровне вовлеченности, ценностях и зрелости и осознанности всех членов команды. Отсутствие таковых приводят к букету проблем и снижению эффективности работы системы. Чтобы содействовать развитию кого-то, этот кто-то должен хотеть расти самому. Чтобы делегировать ответственность, нужно быть уверенным, что эту ответственность хотят принять.
Сервисное лидерство способствует реализации долгосрочных инициатив и реализации масштабных проектов, в то время как авторитарность иногда необходима для достижения важных и необходимых краткосрочных результатов. Если вы готовы стать лучшей версией себя, служить команде, а акционеры или вышестоящие руководители в большей степени ориентированы на «выполнение плана и достижения KPI», то вы станете инородным элементом, если не сказать хуже.