Адаптация Агрохолдингов к новым реалиям

Адаптация к новым реалиям: трансформация Управленческой системы и повышение эффективности управления АГРОХОЛДИНГа.

ВВЕДЕНИЕ постановка проблемы: «Мы будем жить теперь по-новому» или почему выживут не все.

В 2022 году агро-индустрия столкнулась с несколькими серьезными вызовами, которые можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние вызовы в основе своей связаны с санкциями и ограничениями со стороны западных стран:

Поставка современной западной техники, запасных частей и систем управления\контроля по работе техники: большинство крупных производителей техники (John Deere, CNH, AGCO, Trimble и другие) остановили полностью или частично свою деятельность в РФ. Это касается в том числе ограничений по поставке запасных частей через параллельный импорт; Евросоюз наложил санкции на более чем 50% номенклатуры запасных частей. Производители техники и запасных частей отслеживают поставки своих официальных дилеров, запрещая им делать поставки напрямую в Россию или через другие страны (Казахстан например); в случае нарушений наказывают вплоть до лишения франшизы;
Ограничения по поставке запасных частей привели к удорожанию их стоимости до 100%. Рост стоимости продолжается, нет постоянно действующих каналов поставки запчастей, и ситуация пока только усложняется;
Ограничения по поставке современной техники привели к росту стоимости техники от 50 до 100%. В некоторых сегментах, как например трактора от 80 до 210 л.с., произошел бурный рост поставок из Китая, однако данные трактора не могут полностью удовлетворить технологический запрос крупных хозяйств и Агрохолдингов, которым требуется трактор 300+ л.с.
Увеличение в 4 раза утилизационного сбора с середины 2023г на трактора приведет к дальнейшему удорожанию техники в первую очередь Китайского производства так и отечественного или Белорусского производства;
МСХ вводит ограничения на поставку импортных гибридов, стимулируя импортных производителей к локализации производства в РФ и передаче технологии через создание СП. Вероятнее всего не все западные производители согласятся с предложением МСХ и некоторые могут принять решение о приостановке своей деятельности. Возможно дальнейшее ограничение по доступности гибридов (свекла, подсолнечник и кукуруза) как следствие, приводящее к росту цены на гибриды и снижение урожайности;
Действующие санкционные ограничения на оплату, страхование и фрахт большегрузных судов для перевозки зерна, приводят к увеличению транзакционных издержек для зерновых трейдеров, которые пере выставляют данные издержки на производителей зерна, фактически требуя дополнительные скидки от агро-предприятий;
Правительство использует экспортную пошлину на зерно, для пополнения бюджета и ограничения внутренней цены на зерно для обеспечения производителей мясной и молочной продукции поставками сырьевой базы по сниженным ценам;
Снижение государственной поддержки: МСХ сократил объем финансирования отрасли в целом, а также срезал финансирования отдельных ключевых программ по субсидированию в частности программу по поддержке закупки новой техники.

В дополнение к новым внешним вызовам, крупные агро предприятия сталкиваются со сложностями связанными с внутренними вызовами, которые по сути своей не являются «новыми болячками», но болевые симптомы могут обостриться под воздействием общих нездоровых факторов.

Воровство: это одна из основных проблем всех крупных хозяйств; размер хищений может доходить до 20% от оборота. Хищения могут происходить на любом уровне от агронома и механизатора до руководителя. В текущей ситуации, уровень хищений может даже вырасти: в период нестабильности, может возникнуть соблазн получения сиюминутной выгоды. «Кто ж его знает, как завтра будет. А сегодня я могу принести что-то себе домой».
Низкая скорость принятия решений: в кризисный период требуется оперативная оценка рисков и вариантов решений, назначение ответственных лиц и контроль исполнения. В крупных компаниях возможны проблемы на всех уровнях принятия решений от оценки причин возникновения проблемы до поиска вариантов и их исполнения.
Высокая загруженность руководителей: подчиненные перекладывают решение проблем на руководство, которое погружено в микро-менеджмент и не успевает контролировать и решать основные проблемы.
Частая смена руководителей: замена руководства в кризисный период усиливает ощущение нестабильности в коллективе.
Низкий уровень исполнительской дисциплины, мотивации и контроля: отсутствие четкого разграничения зоны ответственности, понятных, простых и стандартных систем оценки результата. В некоторых организациях персонал может не понимать требований и ожиданий со стороны руководства, теряться под воздействием разнонаправленных директив и решений.
Потеря информации: крупные компании внедрили или находятся в процессе внедрения сквозных систем управления предприятием ERP. Однако возникают ограничения по поддержке или развитию данных систем, что приводит к сбою в коммуникациях, сложностях в сборе и оценки ключевой информации.
Дефицит персонала и растущая стоимость оплаты: оплата комбайнера в сезон может доходить до 300т рублей в месяц; агроном одна из самых востребованных вакансий. Завышенные требования к кандидатам, отсутствие системы обучения и развития, а также во многих случаях авторитарная культура управления приводит к высокой текучести персонала и дополнительным издержкам на поиск и обучение новых сотрудников.

ВЫВОД: если предположить, что санкционный режим останется на длительный период времени, то это означает что всем агро предприятиям придется выживать в новых условиях, которые предполагают высокие производственные издержки, сравнительно низкую доходность от продажи производимой продукции (предоставление дисконта по продаже продукции по сравнению с мировыми ценами), ограничение по внедрению и использованию современных технологий, обеспечивающих высокую эффективность в производстве качественной продукции. Крупные предприятия столкнутся с еще большими вызовами, связанными с внутренними проблемами, которые нивелировались в период роста бизнеса, но начинают оказывать дополнительное давление в критический момент.

ВОЗМОЖНОЕ РЕШЕНИЕ: Фокус на 3 основных составляющих

Не придумывать велосипед, а сфокусироваться на управленческой модели, которая предполагает следующие основные стратегические составляющие направленные на повышение эффективности производства:

Роль Руководства компании: мотивация и максимальная эффективность, последовательность в коммуникациях, простота и обоснованность решений, контроль исполнения и близкое взаимодействие с коллективом;
Роль Сотрудников: четкое понимание должностных обязанностей, предоставление обучения для выполнение согласованных обязанностей, наличие измеримых и понятных параметров оценки работы, четкие стандарты по ожидаемому выполнение установленных стандартов, 100% контроль выполнение установленных стандартов работы. В идеале, сотрудник должен быть «работником конвейера»: четко понимать свое место в производственном процессе, иметь понятное и измеримое задание на каждый день, соблюдать норматив работы и поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
Производственная система: система принципов, элементов и подходов, используемых ВСЕМИ сотрудниками на ПОСТОЯННОЙ ежедневной основе. В качестве основных производственных принципов предлагается использовать систему Бережливого производства, однако упрощенную до максимально необходимого, понятного и обоснованного уровня использования. В данной ситуации нужно придерживаться принципа «лучшее – враг хорошего» и не стремится к совершенству. Задача добиться выполнения хороших стандартов и выполнять их достигая поставленные цели на постоянной ежедневной основе.

Принципы производственной и управленческой системы:

Сокращение издержек и их контроль для достижения максимального уровня получения чистой прибыли;
Использования критерия «чистой прибыли» как главного параметра при оценке результата работы или разработке нового проекта;
Внедрение понятных и принятых стандартов качества работы. Не стремиться к совершенству, так как на сегодняшний день издержки по внедрению «совершенных» стандартов могут превышать выгоды. Мы не можем планировать «в долгую»;
Простота в использовании технологий: не нарушая производственный процесс находить решения, которые позволяют снизить зависимость от западных технологий и предоставить возможность контролировать самостоятельно ремонт и обслуживание техники;
Понятные и достижимые стандарты работы. Не стремится к лучшему, но обеспечить постоянный достижимый уровень стабильного производства;
Отсутствие «разбитых окон»: внедрение культуры производства, при котором одним из самых важных критериев является чистота и порядок рабочего места на любом уровне производства включая офис. Любой работник, даже если он не занят в текущее время выполнением своих основных обязанностей по причине сезонности работ, должен быть вовлечен в поддержание порядка: пусть идет красить забор, чистит инструмент и дополнительно осматривает технику стирая с нее пыль;
Оперативное принятие решений: скорость имеет значения, для этого требуется согласованный формат коммуникации возникающих проблем и процесс их оперативного решения; четкое понимание зоны ответственности каждого сотрудника;
Определение должностных обязанностей каждой позиции: это не формальность для отдела кадров, а реальное описание каждой позиции с учетом ее обоснования в рамках производственного процесса, указания места работы\сферы влияния (scope of work), параметров, измеряющих вклад работника в цепочке создания ценности. Данное описание также необходимо для оперативной замены сотрудника и обучения нового: на основе данного документа также готовиться план обучения (onboarding plan), позволяющий в кратчайшие сроки полностью вовлечь в работу нового сотрудника. Та же аналогия с конвейером: при замене одного сотрудника на другого конвейер не может простаивать – для обеспечения беспрерывности работы конвейера необходимо четкое описание каждой позиции на конвейере и система быстрого обучения для замены работника;
Найм и замена сотрудников: система быстрого поиска, подбора и найма персонала, четкое понимание как оценить и подобрать сотрудника на любом уровне;
Обучение и развитие: система развития персонала от «студента» до «эксперта»;
Упрощение цепочки поставок: работа напрямую с поставщиками, уход от посредников и дилеров, где такое возможно и позволяет сократить издержки либо обеспечить полный собственный контроль над ключевыми этапами производственного процесса;
Увеличение уровня «внутреннего» сервиса: создание собственных служб по ремонту техники, обучению персонала и др. Максимальный отказ от услуг сторонних организаций.

ВОЗМОЖНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЙ и ПОДХОДОВ: как говорят англичане «содрать шкуру у кошки можно разными способами» - нижеприведенные методы решений лишь примеры, актуальные методы решений должны обсуждаться и адаптироваться под каждую компанию отдельно с учетом их специфики.

РУКОВОДИТЕЛИ: Эпоха «теоретиков кон-фу» закончилась, требуются «уличные бойцы».

В целом роль руководителя и его образ должны адаптироваться в соответствии с кризисной ситуацией: неприемлемо оставаться в «башне из слоновой кости», занимаясь стратегическим планированием, постановкой глобальных целей и общением только со своими прямыми подчиненными. Руководитель должен вовлекаться в коммуникацию непосредственно с сотрудниками компаниями, занятыми производством, давать возможность им увидеть себя на «корабельном мостике» у руля корабля, демонстрировать спокойствие в принятии решения и полном контроле «корабля». Одновременно, руководитель не должен транслировать излишнюю суету, хаотичную активность, излишнюю эмоциональность и взрывы необоснованного гнева. Такое поведение лишь усугубит ощущение того, что в момент шторма\кризиса над предприятием нет полного контроля а его руководитель не понимает до конца что и как делать.

Новые требования к руководителям:

Soft skills имеют приоритетное значение – личные качества и умение коммуницировать являются определяющими
«Толстокожий»: руководитель с высоким уровнем стресса-устойчивости
Энергичный: постоянная демонстрация высокого уровня энергии и вовлеченности в управление (капитан на мостике);
«Визуально-доступный»: руководитель должен регулярно появляться в «зоне видимости» сотрудников – проводит коллективные общие собрания, проверять производственные площадки, сервисные мастерские и др;
Солидный: в консервативном обществе фактор солидности имеет значение. Это никак не связано напрямую с возрастом и имеет большее значение к тому как выглядит руководитель и как он себя ведет – спокойно и уверенно, доступен для общения, вникает в проблемы
Дисциплина и контроль: четкое распределение задач с понятным уровнем измеримых KPI и контроль исполнения;
Фокус на главном показателе: Чистая прибыль;
Обязательно последовательный, предсказуемый, справедливый в оценке сотрудников и их деятельности;
Неприемлемо в поведении: непредсказуемость, непоследовательность, несправедливость в отношении к сотрудникам;
Архетип поведения: «отец-родной» - строгий, но справедливый и понятный.

СОТРУДНИКИ

Для большинства людей в период кризиса, стабильность (низкий риск) имеет большее значение, чем дополнительная прибыль (более высокая зарплата). В тоже время надо помнить, что часть сотрудников воруют и не хотят работать. Сотрудник должен чувствовать и понимать:

Четкие требования по каждой позиции, описанные на бумаге. Это не формальность для отдела кадров (должностная инструкция), а реальное описание каждого рабочего места и обязанность сотрудника исполнять описанную работу;
Стандарт работы: понятное, достижимое и измеримые показатели по его работе, которые могут измеряться регулярно – лучше каждый день;
Требования к поведению на работе: главным и основным требованиям является чистота и порядок на рабочем месте, а также его внешний вид. Обязательно наличие единой рабочей униформы для каждого сотрудника включая уборщицу;
За сотрудником действует постоянный контроль пока он на работе.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА

Система Бережливого производства может являться наиболее оптимальной для внедрения, однако в реализации должны использоваться только основные элементы, что называется «базовые опции», позволяющие предприятию успешно двигаться вперед, пока без дополнительных опций, их можно добавить позже.

Стандарт работы по каждой операции, по каждой позиции
Чистота и порядок везде от офиса и туалета до каждой коровы и бороны
Контроль: чем меньше свободы вы дадите сотрудникам, тем больше порядка будет в их действиях. Как один из вариантов решения - максимальное количество видео камер везде включая кабины операторов техники
Система найма и обучения по каждой позиции. Таблица указывает основные категории, по которым проводиться оценка при найме, определяет уровень значения для Руководителя или Сотрудника при выборе кандидата:

Система мотивации сотрудников, предполагающая в том числе «общинный» подход по распределению премий. Эта тема требует отдельных философских рассуждений. Предпосылка исходит из того, что «на селе» осталось общинное миро сознание, когда общественные критерии оценки и ценности имеют более определяющий вес, чем индивидуальные. Например, если среди «общества» воровство считается приемлемым, то индивидуальное мнение руководителя на этот счет не имеет реального значения: воровать для большинства считается нормой, а попадаются только зарвавшиеся дураки. Любая система контроля и наказания, включая отсечение рук, не будет эффективной, просто будут лучше «прятать концы». Наверное, эффективнее попробовать дать возможность самому «обществу» или «миру» решать, как наказывать или благодарить участников «общины» за конкретные поступки. Например, определенная «община» (параметры\масштабы общины надо обсуждать, но давайте примем за критерий\масштаб – сервисную бригаду или группу агрономов, отвечающих за кластер техники\полей) выбирает себе неформального лидера общества. Данный лидер получает возможность распределить премиальный фонд, который предоставляется общине в случае достижения поставленных целей. Лидер общины должен принять обоснованное решение и в том числе наказать тех сотрудников, которые не позволили общине получить премию. Размер данной премии должен быть значимым, для того чтобы стимулировать саму общину пресекать деятельность сотрудников, планирующих воровство. Данное предложение не отменяет систему индивидуального премирования, которая может предполагать выплату индивидуальной премии за качественно выполненную работу по установленным стандартам. «Общинная» система премирования предлагается как дополнительный вариант премирования, стимулирующая коллективную ответственность.
Собственная система обучения всех новых сотрудников с этапами развития от «студента» до «эксперта». Фокус на развитии hard skills для сотрудников и soft skills для руководителей.
Алгоритм оценки рисков и принятия решений с задачей разгрузить руководство и обеспечить оперативность. Данный подход предполагает создание стандартного шаблона, на основе которого сотрудники коммуницируют руководству проблему:

Анализ проблемы: причины возникновения проблемы (спросите себя 3 раза почему) (root cause analysis)
Оценка ущерба: влияние и риски связанные с проблемой (impact assessment)
Варианты решений и оценка их стоимости: минимум 2 (solutions assessment)

Регулярное проведение общественного собрания с женами\супругами сотрудников, работающих на предприятии. Жены имеют определяющую роль на поведение супругов. Нужно дать возможность женам напрямую услышать руководство и убедиться в том, что у их супруга есть стабильная работа. Сделайте своими союзниками жен, как говориться в народе «ночная кукушка перекукует дневную». Руководство должно уметь слышать жен и помогать решать их проблемы. Иногда создание детского сада в селе решает больше вопросов, чем повышение заработной платы
Формирование универсального и по возможности унифицированного парка техники, который позволит обеспечить наиболее доступный уровень ремонта и взаимозаменяемости машин;